Zu Beginn der 90er Jahre revolutionierte die absolute Qualitätsausrichtung die Produktion weltweit. Allen voran: Toyota, eines der leuchtendsten Qualitäts-Beispiele überhaupt. Statt kostenaufwändig nachzubessern, wurde bei Toyota im ersten Anlauf alles richtig gemacht. Qualität sparte Geld. Neidisch schauten wir auf die Japaner: Trotz unserer bestens ausgebildeten deutschen Facharbeiter klappte die Null-Fehler-Politik bei keinem. Da half auch die ISO 9000 Zertifizierung nicht. Die ultimative Qualität scheiterte immer an den handelnden Menschen. Personalverantwortliche verzweifelten: Wieso kriegen wir das nicht hin?
Trotz hunderter von Qualitätsmanagement-Seminaren der PE-Abteilungen: Irgendwie ging doch immer was schief. Da dachte einer nicht mit; ein anderer hatte seine „eigenen Ideen“ – und viele machten „irgendwas“. Qualitätsmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse wurden präzise-deutsch implementiert. Aber nichts half. Wer Prozess- und Produktqualität sichert, Kundenzufriedenheit misst und Verbesserungshinweise von Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern stringent umsetzt – der müsste es doch wie Toyota schaffen. Und ein einmal implementiertes QM-System pflanzt sich fort! Ach, hätten wir doch früher auf das simple amerikanische Motto gehört: “If it’s too good to be true – it usually is too good to be true”. Wir hätten uns schlaflose Nächte erspart. So fuhr der Autor dieser Zeilen vor vier Jahren einen neuen Toyota. Und der „Engel“ vom ADAC wusste schon damals genau, was dem kurz nach Auslieferung liegengebliebenen Auto fehlte. Ein „ab Werk“ implementierter Fehler. Also schreibt der Kunde an Toyota, weist auf das Problem hin. Das Kundenmanagement versagt kläglich. Erst ein Schreiben an den Toyota-Chef Deutschland führt zu einer – lächerlich-lahmen – Reaktion. Dann muss der Kunde drei Mal die Werkstatt wechseln, weil der Service miserabel ist. Am Ende wechselt er den Auto-Hersteller.
Ein Einzelfall. Dachte er. Aber 2010 wurden die potemkinschen QM-Dörfer, die Toyota aufgebaut hat, offenbar: Pleiten, Pech und Pannen. Die Toyota-Ausrede: „Wir sind zu schnell gewachsen“. Oha! Eine klassische Management-Paradoxie! Denn wenn QM wirklich funktioniert, dann spielt das Wachstumstempo keine Rolle. Vielleicht haben wir ja ein anderes Problem: QM ist und bringt Bürokratie. Bürokratie engt ein. Einengung mag keiner. Also läuft QM gegen die Meinung der Mehrzahl der Mitarbeiter. Offensichtlich auch in Japan. Für eine gewisse Zeit und mit genügend Druck scheint das zu funktionieren. Aber Qualitätsmängel setzen sich offensichtlich stärker durch als Qualität. Wer weiß eigentlich, wie viele ISO-zertifizierte Unternehmen in den letzten Jahren in die Pleite gerauscht sind? Ja, jahrhundertelang glaubte man, die Erde sei eine Scheibe. Heute glaubt man, dass QM Qualität sichert....
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