China liegt nicht im Sauerland!

In Deutschland haben auch mittlere und kleine Unternehmen weltweite Geschäftsbeziehungen. 300 Beschäftigte „am Ort", aber 2000 im Ausland; Weltmarktführer in ihrem Segment. Wer für Produktionsstätten im Ausland keine lokalen Spezialisten findet (oder denen misstraut), schickt eigene Fach- und Führungskräfte für eine bestimmte Zeit dorthin, die Expatriates. Das Paradoxe: Seit Jahren wächst die Zahl der Auslandsentsendungen, ohne dass die Zahl der damit verbundenen Probleme zurückgeht. Deutsche im Ausland – das ist wie zum Beispiel Schwaben im Rheinland: Missverständnisse, anderes Denken, Sprachprobleme. Zudem das nagende Gefühl der Isolation beim ExPat, denn aus Kostengründen geht der Trend zur „Single- Entsendung" – ohne Partner und Familie.

Der Expat tappt dann in die üblichen Fallen: Da erhält er von den italienischen Kollegen keine Antwort auf seinen Vorschlag zum Ablauf der kommenden Sitzung. Denn: Die Italiener wollen sich nicht in das Korsett des Deutschen mit seinen minutengenaue Zeitvorgaben für jeden Top" pressen lassen. Ein No-Go in lovely Italy! Der in Indien angelandete Expat hat trotz guter Vorbereitung vergessen, dass bei seinen Mitarbeitern eine Art Kopfschütteln Zustimmung bedeutet. Die erste Besprechung führt zum Knall. Seine Hausangestellten sind sehr zuvorkommend und nett, putzen aber nicht. Sie sind es gewohnt, konkrete zeitliche und inhaltliche Vorgaben für ihre Arbeit zu bekommen.

Hochspezialisierte Entsende-Berater wundern sich über die nach wie vor mangelhafte Vorbereitung. Sie würden gerne schon die Expat-Auswahl sorgfältiger gestalten: Intercultural-Sensivity- und Intercultural-Preference-Tests werden hierbei zum Beispiel angewandt. Denn eine Woche Urlaub in Thailand macht aus einem Manager keinen Fernost-Experten. Die Betriebe sehen das anders: „Unser Jungstar hat es hier im Sauerland gepackt, dann doch wohl auch in China“. Hinzu kommen mangelndes Kontakthalten („Nanu, Schrader arbeitet noch für uns?") und unklare Absprachen zu weiteren Zukunftsaussichten („Kann ich Ihnen nicht sagen. Sie gehen jetzt für drei Jahre nach Kenia, dann schauen wir weiter. Wir strukturieren eh jährlich um").

Die Rückkehr der Expats bringt weiteren Zündstoff: „Soso, ein falsches QM-Formular? In Usbekistan war mein Problem eher, die notwendigen Ersatzteile zu bekommen…"
Herausforderungen entstehen auch durch die Zusammenstellung internationaler Teams in Deutschland: Brasilianer, Mexikaner, Koreaner und Engländer sollen unter deutscher Leitung zusammenarbeiten. Neben herausragender Expertise haben die Teammitglieder starke Egos und unterschiedliche Vorstellungen von Zeit, Effizienz, Verbindlichkeit von Absprachen und kritischem Mitdenken. Daher: Viel Erfolg!

Fazit: Die Rolle von HR in diesem Feld ist eine zentrale. Aber die Quadratur des Kreises ist einfacher zu lösen.