Schreibtisch unter Dampf: Wie eine Personalerin im Mittelstand die Pandemie erlebt

Organisationen und Belegschaften durch eine Zeit begleiten, die die Arbeitswelt verändert – und sich zugleich selbst umstellen: Wir haben Personalverantwortliche gefragt was HR-Arbeit unter den Vorzeichen der Coronakrise für sie bedeutet.

Im Weiteren hielt das Team die Abstimmungswege kurz und teilte dringende Aufgaben auf. Unter anderem wurden im Rahmen von Notfallplänen alle Unternehmensbereiche, die dies zuließen, auf Homeoffice umgestellt.

Verabredung mit Pizza

Die Virtualisierung der Kommunikation hat auch dafür gesorgt, dass HR stärker in betriebsinterne Prozesse einbezogen wird. Linda Rhein hat das Gefühl, die Unternehmensgruppe sei enger zusammengerückt und nutze ihre Stärken. Beispiel ist ein von der Firmengruppe entwickelter Türöffner, der der Personalleiterin zufolge in der ersten Jahreshälfte für großes öffentliches Interesse gesorgt hat – „was für eine Unternehmensgruppe, die fast ausschließlich in der Elektrobranche verwurzelt ist, eine völlig neue Erfahrung darstellte“.

Der Einsatz digitaler Tools erfordert eine besonders gute Vorbereitung und Planung von Terminen. Gerade bei sehr eng getakteten Videokonferenzen fallen die „Rüstzeiten“ weg – selbst wenn diese zuvor nur aus den Momenten bestanden haben mögen, von einem Besprechungsraum in den nächsten zu laufen. „In der zunehmend digitalen Zusammenarbeit mit Menschen halte ich daher die Fähigkeit zur Fokussierung für enorm wichtig. HR-Mitarbeitende sollten sich voll auf den nächsten Termin konzentrieren und eben nicht mit einem Auge danach schauen, welche Mails parallel ankommen.“

Die Krise hat den Unterschied zwischen Information und Interaktion verdeutlicht. Plötzlich fehlte etwa der Smalltalk beim gemeinsamen Mittagessen. „Wir haben uns im HR-Team beispielsweise schon einmal mit Pizza vor dem Bildschirm verabredet, um uns außerhalb des Tagesgeschäfts auszutauschen.“

Austausch über die Erwartungshaltung

Auch haben sich die Anforderungen an die Führung laut Linda Rhein verändert. Sie erkennt eine Vertrauenskultur und einen konsequent hohen Anspruch an Kommunikation, aus denen es für die Zeit nach der Pandemie zu lernen gelte. Eine Homeoffice-Struktur etwa funktioniere nur, wenn die Beschäftigten wüssten, welchen Beitrag sie leisteten und wohin sich Unternehmen und Abteilung entwickeln wollten: „Fehlt das Zukunftsbild, fällt es schwer, sich selbst zu organisieren.“ Zudem müssten sich Führungskraft und Mitarbeitende über ihre jeweilige Erwartungshaltung austauschen.

Manches liegt allerdings nicht in der Hand der Organisation. Da für einzelne Unternehmensfelder relevante Kundengruppen ausgefallen waren, musste die JF Group in diesen Bereichen Kurzarbeit anzeigen. Immerhin: Umgesetzt wurde sie in enger Abstimmung mit dem betroffenen Personal – und nicht länger, als aus Unternehmenssicht unvermeidlich.

Der Alltagsablauf in der Pandemie: Die Arbeitstage sind unruhiger geworden, keiner gleicht dem anderen. Gerade die erste Pandemiephase war durch Telefonate und Video-Calls geprägt, um Unsicherheiten unter den Kollegen und Mitarbeitenden zu klären.

Die Inhalte: In der Krise ist HR vor allem mit Fragen der Mitarbeitenden beschäftigt. Der entscheidende Aspekt dabei: ob das Thema einen Einzelfall betrifft oder ob daraus eine Unternehmensleitlinie geformt werden muss, die es dann zu kommunizieren gilt. Deshalb nehmen Hilfestellungen für Beschäftigte und die Weitergabe von Informationen an die Belegschaften zurzeit viel Raum ein.

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