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Round Table Employer Branding: Die Kultur macht den Unterschied

Je höher die Anzahl der offenen Stellen, umso eher investieren Arbeitgeber in Personalmarketing und Employer Branding: Agenturen und Berater erleben derzeit einen Aufschwung, weil sich immer mehr Unternehmen mit ihrer internen und externen Arbeitgebermarke beschäftigen – und der Frage: Wie gelingt es uns, Mitarbeiter zu halten und zu gewinnen? Sorgen bereitet ihnen die Anzahl der offenen Stellen: Sie bewegte sich im Mai 2022 mit rund 865.000 auf einem Rekordhoch (Quelle: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung IAB).

Wechselbereitschaft wächst

Anders als in den USA, wo 2021 rund 45 Millionen Arbeitnehmer kündigten, ohne einen neuen Job zu haben, sehen die Expertinnen und Experten eine vergleichbare Wechselwelle hierzulande nicht anrollen. Ein Grund dafür: In den USA gibt es keinen allgemeinen Kündigungsschutz. Was auf den ersten Blick für die Arbeitgeber ein Vorteil sein mag, entpuppt sich in der Praxis als Nachteil. Denn Arbeitnehmer, die das Unternehmen verlassen wollen, informieren einfach zwei Wochen vor ihrem letzten Arbeitstag ihren Chef – und weg sind sie. Diese Hire-and-Fire-Kultur fördert seit jeher eine hohe Fluktuation.

Ein weiterer Unterschied zu Deutschland: Beschäftigte schätzen ihre Sicherheit und geben ihren Arbeitsplatz nicht ganz so schnell auf. Aber ganz von der Hand zu weisen ist die wachsende Bereitschaft, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen, nicht. Statistischen Erhebungen der Pension Solutions Group lassen erkennen, dass sich die Fluktuationsquote im Vergleich zu 2019 in vielen Unternehmen schon fast verdoppelt hat – von sechs Prozent auf teilweise zwölf Prozent.

So funktioniert Mitarbeiterbindung

Wie also dafür sorgen, dass Beschäftige im Unternehmen bleiben, auch wenn der Wettbewerb mit höheren Gehältern oder anderem lockt? Arbeitgeber sollten Strategien für Maßnahmen entwickeln, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern sowie die emotionale Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen zu intensivieren, raten die Employer-Branding-Fachleute. Dabei sei es wichtig, dass sie die individuellen Bedürfnisse und die Wertevorstellungen der Zielgruppen im Blick behalten haben. Denn ob beispielsweise eine BAV eine bindende Wirkung ausübt, ist immer von den individuellen Bedürfnissen des Einzelnen abhängig.

Wie die Kultur die Arbeitgebermarke beeinflusst

Einzig die Unternehmenskultur unterscheidet eine Arbeitgebermarke von einer anderen. Darin sind sich die Round-Table-Teilnehmenden einig. Was aber, wenn die nach außen kommunizierte Kultur nicht mit den im Arbeitsalltag gelebten Werten übereinstimmt? Etwa, wenn HR sich optimal präsentiert, doch das entscheidende Commitment der Führungskräfte nicht vorhanden ist? In diesen Fällen wenden sich Mitarbeitende ab und die Fluktuation steigt. Nach wie vor gilt die Erkenntnis: Arbeitnehmer kommen wegen des Images des Unternehmens und der Aufgabe, aber sie verlassen es am Ende wegen der Führungskraft. Ob eine Arbeitgebermarke erfolgreich gelebt werden könne, liege in der Hand der Führungskräfte. Sie müssen in der Lage sein, die weichen Faktoren in der Mitarbeiterbeziehung zu bespielen.

An der falschen Stelle gespart

Dass die nach außen transportierten Werte mit den gelebten übereinstimmen müssen, um Mitarbeiter gewinnen und halten zu können, ist nur eine Seite der Medaille. Tatsache ist nämlich, dass Employer Branding von vielen Unternehmen nur halbherzig betrieben wird. Ein Symptom dafür: In die Arbeitgebermarke wird nur ein Hundertstel von dem ausgegeben, was in die Produktmarke investiert wird. Employer Branding werde wie ein ungeliebtes Anhängsel behandelt, nicht so konsequent gedacht und umgesetzt wie das Corporate- und Product Branding – trotz der großen Personalnot.

Alles zum Thema

Employer Branding

Employer Branding umfasst die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Dahinter verbirgt sich einerseits die Idee, Ansätze der Markenbildung, wie sie im Marketing und strategischen Management schon lange bekannt sind, auf die Mitarbeitergewinnung zu übertragen. Andererseits berührt das Thema die Entwicklung eines Unternehmens hin zum attraktiven Arbeitgeber. Dieser letztgenannte Aspekt hat weniger etwas mit Marketing zu tun, sondern in erster Linie mit Mitarbeiterführung, Führungskultur und äußeren Rahmenbedingungen.

Personalmarketing mit Optimierungspotenzial

Ein weiterer auffälliger Befund: Viele Stellenanzeigen sind angesichts des engen Arbeitsmarkts nicht überzeugungsorientiert gestaltet. Der Aufbau der Jobofferten ähnelt sich meistens: zu viel Text beim Anforderungsprofil und zu wenig im „Wir-bieten“-Teil. Doch gerade hier könnten Unternehmen den Platz gezielt nutzen, um zu punkten und zu überzeugen. So lesen potenzielle Bewerbende in Jobofferten viele Floskeln, die vermeintlich attraktiv auf sie wirken sollen. Ein Beispiel ist die Phrase: „Bei uns stehen Ihnen alle Karrieremöglichkeiten offen.“ Doch wissen die Recruiter überhaupt, ob dieses Kriterium für die gesuchte Mitarbeitergruppe wirklich relevant ist? Metalltechniker oder Pflegekräfte haben vielleicht kein Interesse an einer Karriere, wohl aber an einer pünktlichen Gehaltszahlung, gut organisierten Schichten oder der Kinderbetreuung. Das Personalmarketing ist gut beraten, genau auf die Wünsche einzelner Zielgruppen zu schauen, um sie auch adressatengerecht ansprechen zu können.

Neue Werte in allen Mitarbeitergenerationen

Die Babyboomer verlassen den Arbeitsmarkt und eine neue Generation von Mitarbeitenden wächst heran – mit genauen Vorstellungen von Work-Life-Balance, Ansprüchen an sinnhaftes Arbeiten sowie an soziales, ökologisches und gesellschaftliches Engagement der Arbeitgeber. Was bedeutet das für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke? Nicht wenige Unternehmen haben sich darauf eingestellt. Manche setzen sich selbst an die Spitze von ökologischen oder gesellschaftlichen Initiativen. Doch auch die Belegschaft der über 50-Jährigen stuft den Sinn ihrer Tätigkeit und den gesellschaftlichen Beitrag ihres Unternehmens als wichtig ein. Eine ganzheitlich gedachte Arbeitgebermarke müsse jede Altersgruppe adressieren und Sinn und Zweck transparent machen. Aber nur deshalb einen Unternehmenszweck zu definieren, weil es angesagt ist, und nicht danach zu handeln – also Purpose Washing zu betreiben – schade eher.

Aktuelle Herausforderungen

Noch nicht alle Unternehmen haben den Stellenwert des Employer Brandings erkannt. Eine HR-Abteilung kann weder alleine die Arbeitgebermarke definieren, noch alleine vorleben. Vielmehr müssen sich die Geschäftsführung und alle Führungskräfte für die Versprechen verantwortlich fühlen. Richtig ist aber auch, dass Employer Branding nicht das Problem des Fachkräftemangels löst. Doch gutes Employer Branding ist die Grundlage für authentische Kommunikation auf Augenhöhe mit Bewerbern und baut Vertrauen auf.

Christiane Siemann ist freie Journalistin und Moderatorin aus Bad Tölz, spezialisiert auf die HR- und Arbeitsmarkt-Themen, die einige Round Table-Gespräche der Personalwirtschaft begleitet.