Krisenmanagement: Corona-Krise: "Die Krise wird helfen, Innovationen zu beschleunigen"

Personalwirtschaft: Ende Februar mussten Sie Ihr Büro in Düsseldorf schließen, nachdem ein Mitarbeiter positiv auf Corona getestet wurde. Sie waren unfreiwillig einer der Pioniere des Lockdowns. Wie war das vor knapp zwei Monaten in Düsseldorf?

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Was haben Sie konkret gemacht?
Oliver Simon: Wir haben uns um den betroffenen Mitarbeiter gekümmert und umgehend die Gesundheitsbehörden informiert.  Wir haben innerhalb kürzester Zeit intern die wichtigsten Entscheidungsträger zusammengebracht: Den Standortleiter, die Kommunikationsabteilung, die HR-Abteilung, das Gesundheitsmanagement und das Risikomanagement. Das ist unsere Task Force. Das Büro wurde am Folgetag geschlossen. Am Vorabend wurden alle Mitarbeiter darüber informiert. Unser Glück im Unglück: Als Beratungsunternehmen sind wir mobiles Arbeiten gewohnt. Ein Großteil der Mitarbeiter war also bereits technisch für mobiles Arbeiten ausgestattet.

Kann so ein extremer Fall tatsächlich vorgedacht und als Plan in einer Schublade hinterlegt werden?
Oliver Simon: Definitiv. Jedes Unternehmen braucht on hold ein Krisenmanagement und eine Anleitung dafür, wer was in einem Notfall zu tun hat. Darin sind grundlegende Prozesse geklärt.

Stimmt der Eindruck, dass HR durch die Corona-Krise auf einmal wieder deutlich sichtbarer wird? Ist die Krise auch eine Chance für HR?
Oliver Simon: HR ist ein wesentlicher Teil des Krisenmanagements. Das kann aber nicht funktionieren ohne die Kollegen aus den erwähnten Bereichen Kommunikation und IT. Deshalb würde ich nicht eine Funktion herausheben. Die Funktionen müssen ineinandergreifen. Klar, jetzt schauen viele auf uns, weil wir bei den Themen Gesundheitsmanagement und Arbeitsrecht besonders gefragt sind.

Markus Heinen: HR hilft uns in den Business Lines in der aktuellen Situation enorm. Neben den schon erwähnten Themen im Rahmen des akuten Krisenmanagements, dazu gehören übrigens auch Rückholprogramme, kommt aktuell unser gutes Business Partner Management zum Tragen. Denn auch das Beratungsgeschäft verändert sich durch Corona. Deshalb ist es für uns sehr wichtig, mit HR Transparenz im Projekt- und Kostenmanagement herzustellen. Urlaubsbestände, Zeitkonten, Workforce Management – alles Themen, die zukünftig eine noch größere Rolle spielen werden. Hier zahlt sich die Nähe von HR zum Business sehr aus. Und wenn auch viele Unternehmen gerade auf Sicht fahren, wird sich diese wertschöpfende Nähe von HR vor allem in der Zukunft auszahlen.

Wie wichtig sind die Rückholprogramme?
Oliver Simon: Im März wurden Grenzen geschlossen, Flüge storniert – bei einer weltweiten Pandemie ist also schnelles Handeln erforderlich, um unsere Mitarbeiter im Ausland wieder sicher zurückzuholen. Wir reden hier immerhin von fast tausend Kollegen, die wir von Auslandsreisen und Entsendungen zurückholen mussten. Hierbei konnten wir unserer Fürsorgepflicht in besonderer Weise gerecht  und haben sehr schnell gehandelt. Alle waren froh, dass wir zum Teil schneller als andere mit unserem Reisebüro die Maßnahmen eingeleitet hatten.

Was sind für Sie die zentralen Erfolgsfaktoren des Krisenmanagements?
Oliver Simon: Unternehmen brauchen eine Governance-Struktur, das heißt Risikopläne, auf die man sich in einem konkreten Notfall beziehen kann. Das zweite Thema ist Leadership. Sie brauchen Menschen in der Taskforce, die in der Lage sind, schnell Entscheidungen zu treffen. Der dritte und ein ganz wichtiger Punkt ist die Kommunikation: Sie müssen schnell, sachlich und transparent kommunizieren. Hierzu haben uns die Mitarbeiter in Düsseldorf übrigens ein sehr gutes Feedback gegeben. Die Kommunikationswege haben wir in den letzten Wochen auch ausgebaut: Neben Mails kommunizieren wir über Leadership-Webcast, über eine Informationsplattform auf Sharepoint-Basis und über eine Hotline.

Herr Heinen, wie hat sich Ihr Beratungsgeschäft verändert? Projekte vor Ort beim Kunden sind ja zurzeit nicht  möglich.
Markus Heinen: Im Bereich Mobility Service zum Beispiel, bei dem wir die Kunden steuerrechtlich betreuen, sind die Veränderungen nicht so gravierend. Das sind lang kontrahierte Verträge und die Kollegen können die Arbeit problemlos auch im Homeoffice erledigen. Im Workforce-Advisory-Bereich ist die Situation anders. Es gibt große Transformationsprojekte, in denen wir die Kapazitäten zurückfahren müssen, da die Kunden gerade andere Prioritäten haben. Ansonsten hat sich natürlich unsere Arbeitsweise geändert. Anstelle von Workshops vor Ort arbeiten wir über Videokonferenzen mit unseren Kunden. Hier probieren wir neben den klassischen Chat-Tools auch neue Technologien aus, die einen Workshop-Charakter ermöglichen. Insgesamt ist unser Beratungsgeschäft zum Glück nicht eingebrochen. Teilweise bekommen wir von Kunden auch ganz neue Anfragen.

Welche sind das?
Markus Heinen: Wir haben bereits Ende Februar eine Covid-19-Initiative gegründet. Hier bündeln wir unsere Beratungserfahrungen vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise. Der Bereich Change und Kommunikation wird aktuell von den Kunden stark nachgefragt. Das Thema Workforce Planning steht vor dem Hintergrund von Werkschließungen und Kurzarbeit im besonderen Blickfeld der Unternehmen. Wir helfen dabei, finanzielle Unterstützungsmaßnahmen des Staates richtig in Anspruch nehmen zu können. Aber auch zukunftsgerichtete Themen bekommen durch die erzwungene Homeoffice-Arbeit Auftrieb. Die Krise zwingt die Unternehmen dazu, Mitarbeiter in eine neue Welt der Zusammenarbeit zu überführen. Wir nennen das Sta Connected und begleiten diesen Change-Prozess. Die Krise wird helfen, Innovationen zu beschleunigen. Agiles Arbeiten, Organisationsentwicklung, Change und Learning – alles Themen in unserer Beratung, die an Bedeutung gewinnen werden.

New Work bekommt also einen Push.
Markus Heinen: Ich bin ein Verfechter von agilen Arbeitsformen und wenig Hierarchien. Mitarbeiter bringen sich in diesen Strukturen stärker ein, das Unternehmen ist flexibler. Genau das zahlt sich in der Krise aus, in einer Zeit, wo die Unternehmen ihre Anpassungsfähigkeit unter Beweis stellen müssen. Ich habe das noch vor der Corona-Krise in einem Beitrag als Florida-Prinzip beschrieben. Und jetzt bin ich mehr denn je davon überzeugt, dass nach der Krise starre Organisationsmodelle in Frage gestellt werden.

Wie lange werden Sie und Ihre Mitarbeiter noch im Homeoffice arbeiten?
Oliver Simon: Wir planen mit 60 bis 90 Tagen. Aber es bleibt schwer einzuschätzen, wie sich die Situation weltweit entwickeln wird. Die Mitarbeiter machen das Beste daraus und wir werden gemeinsam diese Zeit überstehen. Und wir werden danach auch die skizzierten positiven Aspekte der Krise zu schätzen wissen.