Alternative Karrierewege: Die Spezialistenlaufbahn
Experten, Spezialisten, Wissensarbeiter haben dezidierte Vorstellungen davon, wie sie ihre Karrieren nicht gestalten wollen. Sie lehnen Kontrollen in der Aufgabenausführung ab und beklagen unnötige bürokratische Organisationsstrukturen, die sie behindern. Individuell sehr unterschiedliche Vorstellungen, was die eigene Karriere ist oder sein sollte, erschweren eine pauschale Eingruppierung aller Experten in vorgefertigte Konzepte. Deshalb sind Laufbahnalternativen wie die Spezialisten- bzw. Expertenlaufbahn mit individuell zugeschnittenen Bausteinen zielgruppenorientierte Ansatzpunkte.
Eine Spezialistenlaufbahn ist ein neben der traditionellen Führungshierarchie (Führungs-/Managementlaufbahn) existierendes hierarchisches Positionsgefüge für hoch qualifizierte Fachspezialisten. Sie sieht Rangstufen – parallel zu verschiedenen Leitungsebenen der Führungslaufbahn – mit spezifischen Bezeichnungen und Anreizen vor.
Charakteristisch für Positionen in der Spezialistenlaufbahn sind ein hoher Anteil an reinen Fach- und keine (bzw. nur ein sehr geringer Umfang an) Personalführungs- und Verwaltungsaufgaben. Synonym für eine Spezialistenlaufbahn werden oft Bezeichnungen wie Parallel-, Professional- oder Duallaufbahn bzw. -hierarchie gebraucht. Oberstes Ziel einer Spezialistenlaufbahn ist die Förderung, Erhaltung und Belohnung besonderer fachlicher Leistungen in wichtigen Wissensbereichen. Sie soll für Spezialisten ein transparentes System von zusätzlichen Aufstiegsmöglichkeiten schaffen, wobei der Aufstieg in dieser Hierarchie primär auf nachgewiesener fachlicher Kompetenz beruht und nicht mit einem Zuwachs an (Personal-) Managementaufgaben einhergehen soll.
Fluktuation verringern
Durch diese Spezialistenlaufbahn kann mittelbar die Fluktuation demotivierter Spezialisten verringert werden. Dies ist umso wichtiger, als öfter nachgewiesen wurde, dass sich Experten als überqualifiziert empfinden und dies auch von ihren Vorgesetzten bestätigt wird.
Spezialistenlaufbahnen sind grundsätzlich für alle Unternehmensbereiche geeignet, in denen in großem Umfang Fachspezialisten tätig sind. Als Beispiele sind zu nennen: Forschung und Entwicklung, IT-Bereich, Personal-/Bildungsbereich, Marketing, Planungs-/Strategiebereich, Rechtsabteilungen.
Damit eine Spezialistenlaufbahn in der Praxis zu einem effizienten Personalentwicklungs- und Motivationsinstrument wird, ist eine Reihe von Aspekten zu beachten:
• das Design der Spezialistenlaufbahn selbst,
• die Vorgehensweise bei der Einführung der Spezialistenlaufbahn,
• die Nutzung und Pflege der Spezialistenlaufbahn im Zeitablauf.
Design der Spezialistenlaufbahn
Der strukturelle Entwurf einer Spezialistenlaufbahn wird zweckmäßigerweise einer Arbeitsgruppe übertragen, in der anerkannte Spezialisten, hochrangige Manager aus den relevanten Fachabteilungen und Vertreter der Personal- und Organisationsabteilung zusammenarbeiten. Zu den Aufgaben dieser Arbeitsgruppe zählen:
• Festlegung der verschiedenen sachlich begründeten, klar unterscheidbaren Rangstufen der Spezialistenlaufbahn. Dabei ist grundsätzlich zwischen einer relativen und einer absoluten Spezialistenlaufbahn zu unterscheiden (Abbildung 1, s.u.).
• Erstellung von Beschreibungen für typische Positionen auf den einzelnen Stufen der Spezialistenlaufbahn. Als Beschäftigungskriterien kommen dabei unter anderem der Anteil und die Komplexität fachlicher Spezialaufgaben, Personalführungsverantwortung, Unterstellungsverhältnisse und Reporting- Beziehungen sowie die Bedeutung für den Unternehmenserfolg in Betracht.
• Bestimmungen der Gehaltsbandbreiten sowie sonstiger Anreiz/Statussymbole (beispielsweise Freiräume bei der individuellen Arbeitszeitgestaltung oder Büroausstattung) für alle Rangstufen der Spezialistenlaufbahn, und zwar dergestalt, dass sie den entsprechenden Stufen der Managementlaufbahn wirklich gleichwertig sind.
• Definition der Eingangsvoraussetzungen/Auswahl- und Leistungsbeurteilungskriterien für jede Stufe der Spezialistenlaufbahn.
• Festlegung des Auswahl- und Ernennungsverfahrens (z. B. Initiativrechte, Entscheidungsträger). Hier hat sich die Einrichtung eines besonderen Auswahlgremiums bewährt, dem auch angesehene Spezialisten angehören.
Abbildung 1: Die relative und die absolute Spezialistenlaufbahn (Beispiel)
Einführung der Spezialistenlaufbahn
Die Akzeptanz einer Spezialistenlaufbahn bei den betroffenen Mitarbeitern kann durch eine Einführungsstrategie positiv beeinflusst werden. Eine solche Strategie beinhaltet nach Abschluss der Designphase eine Informationsphase, in der Spezialistenlaufbahnziele, -struktur und -auswahlprozeduren auch durch das Topmanagement bekannt gemacht werden. Parallel hierzu sollten Vertreter des Personalwesens gemeinsam mit Ressortvertretern Positionsanalysen vornehmen, um die konkrete Einordnung von Stellen in die Spezialistenlaufbahn festzulegen. In einer ergänzenden personenbezogenen Betrachtung ist wieder zu untersuchen, inwieweit derzeitige Positionsinhaber die Voraussetzungen für einen weiteren Einsatz in eine bestimmte Spezialistenlaufbahnebene erfüllen.
Die förmliche Ernennung der Bewerber, die die positionsbezogenen Anforderungen erfüllen, sollte zumindest auf den oberen Ebenen der Spezialistenlaufbahn durch die Geschäftsleitung selbst erfolgen und auch in geeigneter Form sichtbar gemacht werden (Organigrammänderung, Rundbrief etc.). Hierbei kann eine Anpassung der Positionsausstattung und Vertragsgestaltung notwendig werden. Um den exklusiven Charakter und damit den Anreizwert von Positionen der Spezialistenlaufbahn hervorzuheben und zu sichern, sollten Ernennungen eher vorsichtig gehandhabt werden.
Nutzung der Spezialistenlaufbahn
Langfristig wird eine Spezialistenlaufbahn als alternative Laufbahnstruktur die an einer Karriere als Spezialist interessierten Mitarbeiter am ehesten motivieren, wenn die positiven Erfahrungen anderer Unternehmen beachtet und die negativen Erfahrungen im eigenen Unternehmen vermieden werden. Abbildung 2 enthält hierzu eine Gegenüberstellung.
Abbildung 2: Positive und negative Erfahrungen mit Fachlaufbahnen
Besonders ist hier hervorzuheben:
• Die Ernennung muss sich streng an der fachlichen Leistung orientieren. Das heißt, Spezialistenlaufbahnpositionen dürfen keinesfalls als „Abstellgleis“ für erfolglose oder freigesetzte Manager missbraucht werden.
• Die materielle sowie immaterielle Ausstattung einer Spezialistenlaufbahnposition muss einen gleich hohen Stellenwert haben wie die einer vergleichbaren traditionellen Managementlaufbahn.
• Die Einordnung der jeweiligen Spezialistenposition in das Hierarchiesystem muss für den Positionsinhaber und für das gesamte Unternehmen transparent und nachvollziehbar sein. Dies setzt auch eine analoge, evtl. gemeinsame Veröffentlichung mit dem Organigramm voraus.
• Das personalwirtschaftliche Instrumentarium (z. B. Personalauswahlsysteme, Positions-/Funktions-/Stellenbeschreibungen, Beurteilungen, Mitarbeitergespräche, Entgelt- und Beteiligungssysteme, Personalentwicklung) ist analog zur Führungslaufbahn ebenso für die Spezialistenlaufbahn zu konzipieren und einzusetzen.
Autoren:
Prof. Dr. Michel E. Domsch ist Professor für Personalwesen und Internationales Management an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg und leitet dort das MDC Management Development Center e.V. In Forschung, Lehre und Beratung befasst er sich schwerpunktmäßig mit Personalentwicklung, Arbeitszeitflexibilisierung, Mitarbeiterbefragungen und Diversity Management.
Prof. Dr. Désirée H. Ladwig ist Professorin für Personalmanagement und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Lübeck. Als Unternehmensberaterin befasst sie sich schwerpunktmäßig mit den Bereichen Personal, Organisation sowie Gender und Diversity.
Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen leicht bearbeiteten Auszug aus dem Werk:
Michel E. Domsch / Désirée H. Ladwig (Hrsg.): Fachlaufbahnen. Alternative Karrierewege für Spezialisten schaffen. 1. Auflage, Köln 2011, Luchterhand (Wolters Kluwer Deutschland), 272 Seiten, broschiert, 39,00 Euro, ISBN 978-3-472-07854-8.
