Neue Karrieren ermöglichen, persönliche Entwicklung fördern

Berufliche Laufbahnen sind heute vielfach von Brüchen gekennzeichnet, weil sie oft eng an die Struktur der Arbeitswelt gekoppelt sind. Auch sie sind immer stärker geprägt von der organisationalen Anpassung an den globalen Wettbewerb und die Digitalisierung der Arbeitswelt. Dieser Beitrag zeigt, warum individuelle Weiterbildung daher auch Aufgabe der Unternehmen ist.

Unternehmenszusammenschlüsse, Umstrukturierung und Auflösung einzelner Betriebseinheiten führen häufig zum Wegfall von Arbeitsplätzen oder zumindest zu einer grundlegenden Umgestaltung von Aufgabenprofilen. In der Folge sind Laufbahnen heute vielfach zu Patchwork- oder Mosaikkarrieren geworden, zu denen eine komplette berufliche Neuorientierung ebenso gehören kann wie ein zeitweiliger Abstieg in der Unternehmenshierarchie, Phasen der Arbeitslosigkeit oder eben der häufige Wechsel des Arbeitsplatzes.

Vielen Erwerbstätigen wird dieser neue Typ der komplexen Berufslaufbahn aufgezwungen. Sie erleben die zunehmende Instabilität ihres Beschäftigungsverhältnisses wie auch der Arbeitswelt insgesamt als krisenhaft bis hin zur Überforderung, die sich noch verstärken kann, wenn Unternehmen die Verantwortung für die Anpassung an die flexible Struktur der Arbeitswelt ausschließlich den Beschäftigten zuweisen und beispielsweise beim Recruiting erwarten, dass potenzielle Kandidaten durch fortlaufende Weiterbildung selbstständig für ihre Beschäftigungsfähigkeit gesorgt haben.

Je mehr Arbeitnehmer indes Qualifikationen und Wechselbereitschaft als „Sicherungsanker“ (Rumpp) erkennen und die Verantwortung für ihre Beschäftigungsfähigkeit übernehmen, desto mehr wendet sich das Blatt in einem Arbeitsmarkt, in dem Arbeitskräfte knapp zu werden beginnen: Zu Arbeitskraftunternehmern geworden, können sie mit dem „Projekt“ ihres Kompetenzprofils Careerpreneuring betreiben und so Unternehmen vor die wachsende Herausforderung stellen, Mitarbeitende zu binden oder überhaupt erst für sich zu gewinnen.

Gefragte Potenzialträger

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels gilt das in besonderer Weise im Hinblick auf die Talente, das heißt, auf die besonders gefragten Potenzialträger. Sie gehören überwiegend der sogenannten Generation Y an, in deren Wertesystem Individualisierung, Selbstentfaltung und Autonomie eine große Rolle spielen. Dementsprechend entscheiden sie sich besonders häufig bewusst für eine Berufslaufbahn neuen Typs. Sie suchen immer wieder die Herausforderung, die neue Aufgaben bieten können, oder ordnen die berufliche Tätigkeit einer Familienphase unter (was nicht nur auf Frauen zutrifft).

Aus Sicht der Unternehmen ist dabei zweierlei von Bedeutung: Erstens ist grundsätzlich offen, wer eine „neue Karriere“ anstrebt. Gleichwohl ist Offenheit zumeist kein Selbstzweck. Vielmehr geht es um eine immer wieder neu auszugestaltende und doch zugleich gesicherte berufliche Existenz. Diesem Streben nach Flexicurity können Unternehmen entsprechen, indem sie vielfältige Karrierepfade in der Unternehmenskultur verankern. Auch in diesen neuen Laufbahnen muss, zweitens, Leistung zu Erfolg führen. Doch verschiebt sich der Begriff des beruflichen Erfolgs in zunehmend postmaterialistischer Orientierung von objektiven Kriterien, wie Status, Macht und einem hohen Einkommen, hin zu subjektiven Erfolgskriterien, wie der individuellen Zufriedenheit mit der beruflichen Entwicklung. Sinnhaftigkeit, Flexibilität und die Möglichkeit der Selbstbestimmung sind Erwartungen, die vor allem Mitglieder der Generation Y mit ihrer beruflichen Karriere verbinden.

Es liegt auf der Hand, dass es eines ganzheitlichen Personalmanagements bedarf, um diesen Erwartungen von Unternehmensseite zu entsprechen. Ebenso offensichtlich ist die große Bedeutung der Personalentwicklung, wenn zu „neuen Karrieren“ stets wesentlich die Bereitschaft zu persönlicher Veränderung und lebensbegleitendem Lernen gehört. Hier kann das klassische Mitarbeitergespräch ansetzen, wenn es (auch) dazu genutzt wird, die Werte und Ziele der Beschäftigten herauszuarbeiten, die Passung mit der aktuellen Tätigkeit zu evaluieren und den nächsten Entwicklungsschritt in der beruflichen Laufbahn abzustimmen.

Umfrageergebnisse

Jedoch werden einer Umfrage der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW) zufolge nur mit etwa zwei Dritteln der abhängig Beschäftigten zwischen 18 und 35 Jahren überhaupt Mitarbeitergespräche geführt. Das Meinungsforschungsinstitut Forsa befragte 1000 Erwerbstätige ab 18 Jahren im April und Mai im Auftrag der DUW. Mit nicht einmal der Hälfte der Altersgruppe werden Zielvereinbarungen getroffen und nur knapp ein Fünftel verweist auf Coaching oder Mentoring als berufliche Fördermaßnahme.

Abbildung: Umfrage der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW)

Dabei eignen sich gerade diese Instrumente besonders dazu, individuelle Karrierepfade zu identifizieren und Veränderungen zu lancieren. Hierzu müssen Führungskräfte allerdings das Leitbild der Leiterkarriere aufgeben. Wollen sie High Potentials in Zeiten flacher Hierarchien langfristig an das Unternehmen binden, müssen sie oftmals deren Wechsel aus dem eigenen Verantwortungsbereich heraus, etwa in andere Abteilungen oder in (Auslands-)Niederlassungen, fördern, damit Patchwork- oder Mosaikkarrieren als solche überhaupt entstehen können.

Umgekehrt müssen selbstverständlich auch die Beschäftigten offen sein für solche Karrierepfade. Wenn in der DUW-Umfrage 33 Prozent der 18- bis 35-Jährigen angeben, nicht zufrieden zu sein mit der Unterstützung ihres beruflichen Fortkommens durch ihren Arbeitgeber, so ist das möglicherweise auch darauf zurückzuführen, dass sie sich – aller Individualisierung ihrer Lebensentwürfe zum Trotz – ihrerseits am Bild der linearen Karriere orientieren, die immer seltener wird, und konkrete Alternativen entweder nicht kennen oder (noch) nicht offensiv verfolgen. Die Vorstellungen der Praxis sind nicht immer so klar, wie theoretische Konzepte glauben lassen.

Neue Karrieren ermöglichen

„Neue Karrieren“ ermöglicht, wer persönliche Entwicklung unterstützt. Dies kann eben durch Abordnungen oder Versetzungen geschehen, die auf Lernen durch Erfahrung in und bei der Arbeit zielen. Darüber hinaus können insbesondere in wissensbasierten Unternehmen Leistungsträgerinnen und -träger durch Maßnahmen der externen, akademischen Weiterbildung gefördert werden. Sind diese Maßnahmen buchstäblich berufsbegleitend angelegt, so aktualisieren sie Fachwissen und bieten zugleich Ansatzpunkte für seine Verknüpfung mit individuellen Erfahrungen. Auf diese Weise tragen sie zur Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz der Beschäftigten bei.

Insofern kann es aus Unternehmenssicht als eine gute Nachricht gelten, dass der DUW-Umfrage zufolge 42 Prozent der 18- bis 35-Jährigen einen Arbeitgeber bevorzugen, der ihnen eine akademische Weiterbildung ermöglicht: Nicht nur liegt damit nahe, dass Talente durch entsprechende Angebote gewonnen oder gebunden werden können. Vielmehr bestätigt sich, dass viele Nachwuchskräfte bereit sind, ihre Entwicklung aktiv zu betreiben. Dabei treffen sich ihre grundsätzlichen Entwicklungsziele mit denen der Unternehmen. Denn beiden Seiten geht es darum, den Herausforderungen der Zukunft flexibel begegnen zu können. So zeigt das Beispiel der Generation Y, dass – nur scheinbar paradox – gerade das Streben nach individuellen Karrieren zum Baustein nachhaltigen Unternehmenserfolgs werden kann, wenn eine strategisch ausgerichtete betriebliche Karriereplanung etwa High Potentials durch gezielte Weiterbildung in der autonomen Gestaltung einer Laufbahn neuen Typs unterstützt.

Autorin
Dr. Roswitha Grassl, Deutsche Universität für Weiterbildung, Berlin, roswitha.grassl@duw-berlin.de 

Dieser Beitrag ist in der Personalwirtschaft 12/2015 erschienen.

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