Fachkarrieren auf kleiner Flamme

Man findet sie vermutlich in jeder Organisation: erfahrene, meist lang gediente Experten, die für den Erfolg bestimmter Bereiche oder gar fürs Unternehmen insgesamt unersetzlich sind. Für Personalleiter stellen diese geschätzten Mitarbeiter nicht selten ein Problem dar.

Lang gediente und für das Unternehmen unersätzliche Experten: man erkennt zwar deren Wert und ihren Beitrag, kann ihnen aber nur ein geringes Gehalt bezahlen, da sie in den meisten Fällen keine Führungsfunktion haben und deshalb auf einer unteren Gehaltsgruppe angesiedelt sind. Und da „Karriere“ in den Köpfen vieler nach wie vor „Führungskarriere“ bedeutet, diese Experten aber weder führen wollen noch sollen, sieht es mit langfristigen Perspektiven eher schlecht aus.

An dieser Stelle kommt das Thema Fachkarriere ins Spiel, ein Konzept, das seit etlichen Jahren im Personalmanagement für viel Aufmerksamkeit und noch mehr Unsicherheit sorgt. So wundert nicht, dass in einer eigenen, im Jahr 2013 durchgeführten Studie 81 Prozent der befragten Unternehmen angaben, sie würden eine Fachkarriere anbieten, um Experten eine Perspektive jenseits der Führungslaufbahn anbieten zu können. Befragt wurden 140 Unternehmen im deutschsprachigen Raum. 62 Prozent gaben an, eine Fachkarriere im Unternehmen etabliert zu haben. 30 Prozent befanden sich zum Befragungszeitpunkt in der Konzeptionsphase. Den meisten Unternehmen geht es dabei um Mitarbeiterbindung und darum, Wissen im Unternehmen zu halten. Dabei wird vor allem in wissensintensiven Bereichen über diesen Ansatz nachgedacht: bei 53 Prozent der Unternehmen in der Forschung und Entwicklung, bei 37 Prozent in den Bereichen Controlling/Finance.

Spielarten der Fachkarriere

Dieser Fokus auf Mitarbeiterbindung ist seit Jahren bekannt. Bemerkenswert ist aber, dass Unternehmen weniger darauf setzen, Expertenpositionen langfristig erfolgreich zu besetzen. Laut eigener Studie sind dies gerade mal 19 Prozent der Unternehmen. Dies ist bemerkenswert. Man stelle sich vor, man würde Unternehmen fragen, warum sie eine Führungslaufbahn haben und sie würden dies vor allem mit Perspektiven und Mitarbeiterbindung begründen – für jene Mitarbeiter, die zwar keine Experten sind, aber dafür gerne führen wollen.

Offenbar geht es in vielen Fällen eher darum, es geschätzten Personen Recht zu machen um sie im Unternehmen zu halten, und weniger darum, den langfristigen Bedarf kritischer Expertise zu decken. Diese Ergebnisse und zahlreiche Interviews, Workshops und Gesprächsrunden im Vorfeld der Studie haben verdeutlicht, dass es nicht das eine Fachkarrierekonzept gibt. Vielmehr lassen sich konzeptionell vier grundlegende Spielarten unterscheiden (Abbildung 1).

Abbildung 1: Spielarten von Fachkarriere

Fachkarrieren können entweder auf Personen oder auf Bedarfe fokussieren. Darüber hinaus unterscheiden sich Fachkarrieren hinsichtlich ihrer internen Reichweite. So können Fachkarrieren einerseits zum Ziel haben, eine überschaubare Elite von Experten zu entwickeln beziehungsweise zu binden (Spitzensport). Alternativ gibt es Fachkarrieren, die intern eher breit angelegt sind (Breitensport). Bei Letzterem wird nicht selten nach dem Prinzip verfahren, wonach alle Mitarbeiter, die keine Führungslaufbahn verfolgen, automatisch die Fachkarriere einschlagen. Aus den beiden Dimensionen „interne Reichweite“ und „Fokus“ ergeben sich vier Spielarten.

Lösungen um die Personen herum

Spielart A erteilt wenigen, ausgesuchten Mitarbeitern besondere Rahmenbedingungen und Privilegien. Hierbei geht es um Lösungen, die „um Personen herum“ entwickelt werden, eine Variante, die in ihrer grundlegenden Ausrichtung bereits zu Beginn dieses Beitrags skizziert wurde. Man erkennt, dass bestimmte Mitarbeiter für das Unternehmen unersetzlich sind, nicht nur, weil der Arbeitsmarkt kaum geeignete Experten dieser Art hergibt, sondern weil die Rolle dieser Mitarbeiter für deren Bereich oder für das Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung ist. Hier wird nun versucht, diesen wenigen Mitarbeitern ein Umfeld, Anreize und Privilegien zu bieten, die für die Betroffenen attraktiv sind. Am Ende geht es hierbei um die Behandlung von Einzelfällen und weniger um strukturelle Rahmenbedingungen insgesamt.

Bei Variante B stehen weniger die Personen im Vordergrund, sondern die für das Unternehmen kritischen Expertenpositionen verbunden mit den für die jeweilige Position relevanten Anforderungen und Aufgaben. Diese ergeben sich aus dem langfristigen Bedarf und nicht selten aus den strategischen Herausforderungen des Unternehmens. Dabei verfolgen Unternehmen – ähnlich wie bei Führungskarrieren – das Ziel, kritische Positionen auf Dauer bestmöglich zu besetzen. Man kann eine solche Position durchaus mit einer unternehmensinternen Professur vergleichen.

Man braucht die Expertise und Kreativität der Positionsinhaber und will diese ganz gezielt von Führungsaufgaben befreien. Sie würden von deren eigentlicher Aufgabe zu sehr ablenken. Weil hier in erster Linie von unternehmensrelevanten Bedarfen ausgegangen wird und weniger von den Präferenzen einzelner Personen sind die Positionsinhaber bei dieser Spielart nicht selten institutionell in Entscheidungsprozesse eingebunden, etwa als Mitglieder bestimmter Entscheidungsgremien oder als direkte Berater des CEO.

Adäquate Perspektive im Rahmen der Fachkarriere

Bei Variante C wird versucht, allen Mitarbeitern (Personen), die zwar eine Perspektive einfordern, aber nicht führen wollen oder sollten, eine adäquate Perspektive im Rahmen der Fachkarriere zu bieten. In gewisser Weise wird hier der Anspruch verfolgt, es möglichst vielen Mitarbeitern „Recht zu machen“. 34 Prozent der befragten Unternehmen ordnen sich dieser Variante zu. Bei Spielart D wird die Anzahl an Experten nicht begrenzt und kann in Expertenorganisationen sogar einen erheblichen Anteil ausmachen (zum Beispiel in Universitäten, Krankenhäusern oder Beratungsunternehmen). Allerdings orientiert man sich hier weniger an Personen, sondern an Bedarfen. Der Anteil, an Unternehmen, die dieses Konzept verfolgen, umfasst 54 Prozent.

Die Verteilung der jeweiligen Spielarten in der eigenen Studie ist in Abbildung 1 wiedergegeben. Der Anteil an Unternehmen, die eine „Spitzensport“-Variante verfolgen, stellte sich mit zwölf Prozent als so gering dar, dass eine weitere Differenzierung nach A und B nicht sinnvoll erschien. Sicherlich ist diese Verteilung kritisch zu betrachten, da in den meisten Unternehmen Mischformen anzutreffen sind. Insofern spiegelt dieses Ergebnis eher eine grobe Richtung wider. Fachkarriere ist demnach eher ein Breitensport.

Es geht ganz offensichtlich nicht darum, Eliten im Unternehmen zu entwickeln. Die Bezeichnungen typischer, häufig genannter Expertenpositionen spiegeln dieses Bild wider: Researcher, Key IT Specialist, Inhouse Consultant, Account Specialist, Auditor, um nur wenige zu nennen. Expertenpositionen mit Elitecharakter heißen dann: Senior Fellow, Executive Consultant. Letztere werden allerdings weit seltener genannt.

Aus den Angaben der befragten Unternehmen zur Gesamtmitarbeiterzahl und der Anzahl der Mitarbeiter in Fachkarrieren konnte weiterhin ein relativer Anteil von drei Prozent an Mitarbeitern ermittelt werden, der in den Genuss dieser Form von Karriere kommt. Dieser Wert überrascht angesichts der Präsenz dieser Thematik in den Diskussionen innerhalb der Personaler-Community und zeigt zugleich die eher untergeordnete Bedeutung dieses Konzepts in der realen Praxis.

Es dominieren traditionelle Führungsstrukturen

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass in den meisten Unternehmen Fachkarrieren ein Schattendasein führen. Mitarbeiter in Fachkarrieren agieren in der zweiten Reihe. Ihr Nachteil gegenüber Führungskräften ist, dass sie keine Macht haben. Dieses Phänomen ist bekannt, seitdem überdieses Thema geforscht wird. Was dies in der Praxis bedeutet, zeigt sich symptomatisch an vielen Stellen, auch in den Ergebnissen der hier vorgestellten Studie.

So sind Experten in der überwiegenden Mehrzahl strukturell in der Führungshierarchie eingeordnet, werden von Führungskräften – nicht von anderen Experten – ausgewählt und geführt (Abbildung 2). Bei 52 Prozent der Unternehmen mit Fachkarriere kommt der Führungskraft des jeweiligen Bereichs diese Aufgabe zu. Bei 22 Prozent der Unternehmen entscheidet die Geschäftsleitung. Andere Experten spielen hier eine eher untergeordnete Rolle. Darüber hinaus werden sogar in 76 Prozent der Unternehmen regelmäßig Ziele mit den Experten vereinbart, was die enge Führung von Experten und deren Verflechtung in hierarchische Strukturen zusätzlich unterstreicht.

Abbildung 2: Auswahl der Experten

Experten genießen kaum besondere Privilegien. Nur 27 Prozent der Firmen geben an, Experten hätten Privilegien, die andere nicht haben. Diese beschränken sich meist auf Zugänge zu Informationen und Netzwerken. Dabei verfügen zahlreiche Unternehmen über konkrete Erfahrungen darüber, was Experten wirklich erwarten. So ist bekannt, dass es ihnen meist weniger um Anreize geht, die man üblicherweise mit Führungspositionen in Verbindung bringen würde. Wichtiger sind flexible Arbeitsbedingungen (Freiheit), Arbeiten mit anderen, internen, aber auch externen Experten und die Möglichkeit, sich im jeweiligen Themengebiet fachlich vertiefen zu können. Die Forscher Rob Goffee und Gareth Jones (2009) konnten diese Beobachtungen in ihren Studien eindrucksvoll bestätigen.

Eher ernüchternd erscheinen in diesem Zusammenhang auch die Angaben zu den dominierenden Weiterbildungsmaßnahmen der Experten bei den befragten Unternehmen. In 81 Prozent der Unternehmen werden Fachkongresse oder die Teilnahme an Expertennetzwerken (64 Prozent) als Weiterbildungsmöglichkeit genannt. Die Weiterbildung von Experten findet in erster Linie off-the-job statt. Maßnahmen on-thejob werden kaum genannt. Nur in 17 Prozent der Unternehmen verfügen die Experten über ein eigenes Weiterbildungsbudget.

Anspruch und Wirklichkeit

Wie bereits in diesem Beitrag skizziert, gibt es in Bezug auf Fachkarrieren sehr unterschiedliche Spielarten. Insofern erscheint es als nicht gerechtfertigt, über die eine Wirklichkeit von Fachkarrieren zu sprechen. Auch die hier wiedergegebenen Ergebnisse zeigen nur allgemeine Trends, die eine große Variation von Konzepten und deren Umsetzung auf einfache Mittelwerte und Häufigkeiten reduziert. Trotzdem hinterlassen diese Ergebnisse den Eindruck einer Diskrepanz zwischen dem allgemein postulierten Anspruch an Fachkarrieren und ihrer gelebten Wirklichkeit.

Der Anspruch besteht darin, Mitarbeitern mit herausragender Expertise Perspektiven anzubieten, die gleichwertig sind zu denen der Führungskarriere. Tatsächlich geben 63 Prozent der Unternehmen an, die Fachkarriere sei in ihrem Unternehmen parallel zur Führungskarriere aufgebaut. Praktisch erfolgt dies meist durch eine parallele Definition von Gehaltsstufen. Die Entwicklung eines Mitarbeiters wird dabei stillschweigend mit der Entwicklung seines Gehalts im Laufe seiner Karriere gleichgesetzt. Die Wertigkeit eines Jobs und die damit einhergehende Anerkennung der Leistungen und Verantwortungen manifestieren sich in dem dafür bezahlten Gehalt. Diese Bemühungen sind durchaus ehrenwert, da sie in gewisser Weise für mehr Gerechtigkeit sorgen, zumindest materiell.

Eine echte und für die betroffenen Mitarbeiter erlebbare Gleichwertigkeit ist damit aber längst nicht erreicht. Auch wohlklingende Titel oder Privilegien vermögen nur in begrenztem Maße eine Gleichstellung. Vielmehr entscheiden Machtstrukturen und implizite Wertvorstellungen in den jeweiligen Unternehmen, wer von Bedeutung ist und eine hohe, soziale Anerkennung verdient. Solange Führungskräfte über Experten entscheiden, haben Führungskräfte institutionell das Sagen. Es gibt durchaus Organisationen, bei denen Experten mehr Anerkennung genießen als Manager. Universitäten oder vergleichbare Forschungseinrichtungen sind gute Beispiele dafür. Die meisten Unternehmen sind von diesem Modell aber weit entfernt.

Unternehmen, die sich zu Recht um die Implementierung von Fachkarrieren bemühen, sollten bei der internen Positionierung ihrer Vorhaben daher realistisch sein und nicht das Risiko eingehen, gegenüber Experten Versprechungen zu machen, die am Ende aufgrund vorhandener Strukturen und Wertvorstellungen nicht eingehalten werden können. 

Autor
Dr. Armin Trost, Professor fur Human Resource Management an der HFU Business School, Furtwangen und Partner der Unternehmensberatung Promerit AG, mail@armintrost.de 

Dieser Beitrag ist in der Personalwirtschaft 1/2014 erschienen.

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