Vom Follower zum First Mover

Erfolgreiche Unternehmen nutzen strategische Personalplanung nicht mehr nur als Instrument, um Geschäftsziele zu erreichen. Im Gegenteil: Die Bedingungen des internen Mitarbeiterstamms und der externen Talentmärkte beeinflussen geschäftsstrategische Entscheidungen.

Strategische Personalplanung setzt sich zum Ziel, die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit den richtigen Kosten zu gewährleisten. Welche Ergebnisse die Planung tatsächlich zeitigt, hängt mit verschiedenen Parametern der Geschäftsstrategie und Finanzplanung des Unternehmens zusammen:

A. Die quantitative Planung basiert auf einer rein kostenmäßigen Betrachtung der notwendigen Anzahl von Mitarbeitern oder Mitarbeiterkapazitäten, im besten Falle bezogen auf unterschiedliche Rollen, wie beispielsweise in der IT-Funktion die des Architekten oder des Entwicklers.

B. In einer zweiten Stufe werden qualitative Elemente ergänzend berücksichtigt. Dies beinhaltet insbesondere eine Betrachtung von Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenzial der Belegschaft.

C. Die dritte Stufe der dynamischen Personalplanung integriert vor allem externe Marktsichten in die Planung von Personal und berücksichtigt zum Beispiel die Entwicklung von Absolventenzahlen in bestimmten regionalen Märkten. Dabei werden dynamische Berechnungsmodelle und -systeme angewendet, um die Auswirkungen von Szenarien betrachten zu können und anhand von definierten Kennzahlen den Erfolg und den Grad der Umsetzung der Personalplanung zu überwachen und zu justieren.

In allen drei Fällen gilt es, die Voraussetzungen für strategische Personalplanung zu schaffen, nämlich eine unternehmensübergreifende Beschreibung der Tätigkeitsstruktur in Form eines Jobfamilienoder Rollenmodells. Hiermit wird die Grundstruktur der Planung festgelegt und eine einheitliche Sprache über den Faktor Mensch eingeführt. Neben der Beschreibung von Aufgaben werden auch notwendige Qualifikationen und die Ausprägung von Kompetenzen definiert.

Follower sein war gestern

Die Planung des Personals über einen mehrjährigen und damit strategischen Zeitraum hängt dabei klassischerweise von den strategischen Treibern des Unternehmens ab. Dazu zählen zum Beispiel die angestrebte Anzahl produzierter Einheiten, die Orientierung von Verkaufskanälen hin zu Digitalisierung oder der Aufbau von Shared Services in zentralen Hubs des Unternehmens. Übergeordnet unterstützt die Personalplanung damit die Erreichung der strategischen Unternehmens- und Finanzziele, entweder in Bezug auf Wachstum (Top Line) oder in Bezug auf Kostenmanagement (Bottom Line). So kann es beispielsweise die Strategie eines Unternehmens in der Pharmaindustrie sein, in Zukunft die Investitionen in Forschung und Entwicklung deutlich zu erhöhen, um weitere Marktanteile zu gewinnen. Die Aufgabe für den Personalbereich ist es dann, verstärkt in den Fachbereichen Pharmazie und Biologie ein bestimmtes Volumen an Mitarbeitern zu rekrutieren, zu entwickeln und zu binden.

Diese klassische Form der Abhängigkeit der Personalplanung von strategischen Treibern des Geschäfts lässt sich als „Follower“ beschreiben. Die Planung von Anzahl, Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter entsteht als natürliche Folge der Umsetzung der strategischen Unternehmens- und Budgetziele. Bereits hierdurch erwarten Unternehmen eine deutliche Steigerung wesentlicher wirtschaftlicher Kenngrößen wie Produktivität und Profitabilität.

Jedoch kann nur ein Drittel der Unternehmen dadurch kritische Talentlücken schließen. Damit bleibt strategische Personalplanung weit hinter ihrem eigentlichen Ziel zurück. Woran liegt das? Es bedarf einer Veränderung des Stellenwerts der strategischen Personalplanung und einer Integration des Planungsansatzes in die strategische Geschäftsplanung im Sinne des „First Movers“. Die Verfügbarkeit von Mitarbeitern, deren Kapazitäten und Kompetenzen werden als Input der Planung der strategischen Geschäftsziele begriffen und nutzbar gemacht. Erfolgreiche Unternehmen stellen mittels der strategischen Personalplanung also nicht nur sicher, dass sie ihre Geschäftsziele durch den Einsatz geeigneter Mitarbeiter erreichen. Vielmehr werden geschäftsstrategische Entscheidungen von den Bedingungen des internen Personalkörpers und der externen Talentmärkte beeinflusst.

Demografischer Wandel führt zu Outsourcing

Fallbeispiel 1: Outsourcing von Dienstleistungen, beziehungsweise Tätigkeiten erfolgt in Abhängigkeit des natürlichen Verlusts von Mitarbeitern durch den demografischen Wandel und der Verrentung.

Die IT-Funktion eines Unternehmens in der deutschen Finanzbranche stand vor massiven Herausforderungen aufgrund des demografischen Wandels. Die mathematische Fortschreibung des Mitarbeiterbestands zeigte, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren Teams und deren Wissen aufgrund von Verrentung komplett entfallen werden. Gleichzeitig war die Einstellung neuer Mitarbeiter aufgrund eines Kostensenkungs- und -flexibilisierungsprogramms massiv eingeschränkt. Deshalb hat sich das Unternehmen entschlossen, Dienstleistungen und Tätigkeiten in Abhängigkeit vom natürlichen Verlust von Mitarbeitern durch den demografischen Wandel und der Verrentung zu sourcen.

In einem ersten Schritt wurde ein Rollenmodell entwickelt, in das alle Mitarbeiter des Unternehmens eingeordnet wurden. In der Konzeptionsphase wurde durch das Management festgelegt, welche Rollenprofile zukünftig als die Kernkompetenzen zu betrachten sind. Dabei standen diejenigen im Vordergrund, die einen hohen Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmenserfolg liefern. Beispielsweise wurden diejenigen Rollen als strategisch relevant eingeschätzt, die einen engen Kontakt zum Kunden und zum Business sicherstellen und an die hohe Anforderungen in Kommunikation und Serviceorientierung gestellt werden. Durch eine Gegenüberstellung der natürlichen Entwicklung des Mitarbeiterbestands und der Tätigkeitsstruktur mit den technologischen Anforderungen des Unternehmens in den nächsten Jahren wurde eine Roadmap entwickelt, die das Sourcing von Leistungen schrittweise an der Mitarbeiterentwicklung ausrichtet.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Organisation die idealtypischen Phasen eines hohen Reifegrads der strategischen Personalplanung zeigt: die Schaffung von Transparenz über Qualität und Quantität des Personalkörpers, die Festlegung von Planwerten der Entwicklung durch das Management und letztendlich die Umsetzung der Maßnahmen. Neben dem Sourcing wurde in dem Unternehmen signifikant in die Qualifizierung von Mitarbeitern investiert, um die interne Besetzung von Kernrollen über einen mehrjährigen Planungs- und Implementierungsprozess sicherzustellen (siehe Abbildung).

Abbildung: Übergeordnetes Vorgehensmodell der strategischen Personalplanung

Talentmarkt entscheidet über Standort

Fallbeispiel 2: Die Standortentscheidung eines Softwareunternehmens für den zukünftigen Entwicklerstandort in Südostasien wird anhand der Bedingungen des Talentmarkts an den unterschiedlichen Standorten getroffen.

Ein international tätiges Softwareunternehmen verfolgte eine starke Marktexpansionsstrategie. Hierfür war unter anderem der Ausbau an Softwareentwicklungstätigkeiten notwendig. Man entschied, einen eigenen neuen Standort zu etablieren, inklusive der Gründung einer legalen Entität und des kompletten Setups der Infrastruktur einer neuen Organisation. Die Standortermittlung und -entscheidung wurde dabei komplett an den Bedingungen des externen Talentmarkts an den unterschiedlichen Standorten ausgerichtet.

Hierfür wurde im ersten Schritt eine intensive Analyse der Märkte unternommen und zwar im Hinblick auf die Anzahl an aktuellen und prognostizierten Absolventen im IT-Entwicklungsumfeld, die Vergütungsstrukturen, die Entwicklung der Altersstruktur, Employer Branding und die Reputation des eigenen Hauses. Darüber hinaus wurden Wettbewerber-Informationen berücksichtigt – und zwar Wettbewerber im Sinne der Konkurrenz um potenzielle Arbeitskräfte. Dabei geht der Blick deutlich über Produkt-Wettbewerber hinaus. Eingeschlossen wurden auch solche Unternehmen, die Arbeitgeber-Rankings anführen, insbesondere bei IT-Absolventen.

Die verschiedenen Datenpunkte wurden in eine Berechnungslogik überführt und die Kriterien auf ihre Wirksamkeit hin gewichtet (Impact-Analyse). Auf Basis der Ergebnisse wurden Sensitivitätsanalysen erstellt, um die Wahrscheinlichkeit der betrachteten Parameter auf Stabilität zu überprüfen. Die Wahl fiel letztendlich auf den Standort, dessen Ausprägung auf den unterschiedlichen Kriterien der externen Talentmarkt-Informationen in der Summe am höchsten war. Hieraus wurden Rekrutierungs- und Vergütungsstrategien zum Employer Branding abgeleitet und initiiert.

Wie nutzt man den First-Mover-Vorteil?

Die beiden Fallbeispiele verdeutlichen das Vorgehen der strategischen Personalplanung als First Mover. Die Antwort des First Movers der strategischen Personalplanung wird zum Imperativ, wenn wir dem ökonomischen Prinzip folgen: der Annahme, dass Wirtschaftssubjekte aufgrund der Knappheit der Güter bei ihrem wirtschaftlichen Handeln die eingesetzten Mittel mit dem Ergebnis ins Verhältnis setzen und nach ihren persönlichen Präferenzen zweckrational eine Gewinnmaximierung anstreben werden. Die Ressource Mensch und deren Fähigkeiten sind ein solches knappes Gut. Damit werden all diejenigen Organisationen strategische Personalplanung im Sinne des First Movers entwickeln und einsetzen müssen, deren Output wesentlich vom Humankapital abhängt.

Zur Nutzung der strategischen Personalplanung im Sinne des First Movers (aber auch des Followers) müssen Prozesse und Systeme, Verantwortlichkeiten und Strukturen bereitgestellt werden, die idealerweise durch den Personalbereich aufgesetzt und gesteuert werden müssen.

Strategie und Alignment

Unternehmen, die strategische Personalplanung im skizzierten Rahmen erfolgreich aufgesetzt haben, zeichnen sich durch eine klare People-Strategie aus, die die Veränderung des Personalkörpers leitet (z.B. Stärkung von Generalistentum versus Spezialistentum). Das Topmanagement steht gemeinsam hinter der definierten Strategie und es existieren Maßnahmenpakete zur Umsetzung der Ziele der Strategie. Des Weiteren bedarf es eines Reporting- und Monitoringsystems, durch das die Qualität des Personalkörpers (z.B. Leistungs- und Potenzialmessung der Mitarbeiter) regelmäßig gemessen wird und die Veränderung von beispielsweise geplanten Skill-Shifts überwacht wird.

Prozesse und Systeme

Die Prozesse zur Planung des Personalbedarfs und zur Vorhersage der Veränderung des Personalkörpers sind dokumentiert und etabliert. Entsprechend herrscht Transparenz über die aktuelle Personalstruktur (Kapazitäten, Skills, Vergütung, Alter, Sozialpunkte etc.). Ein wesentlicher Indikator reifer Prozesse ist in diesem Zusammenhang die Kenntnis der Risiken in der aktuellen Personalstruktur und die Transparenz über die Insourcing- Potenziale des Unternehmens. In der Regel sind die Prozesse vollständig in den Strategie- und Budgetplanungsprozess integriert. Des Weiteren bedarf es einer unternehmensweit durchgängigen ITLösung, die die verschiedenen Prozesse des Personalmanagements unterstützt.

Kompetenzen und Menschen

Essenziell ist, dass die eigene Organisation über die Fähigkeit verfügt, strategische Personalplanung erfolgreich umzusetzen. Hierfür müssen Führungskräfte über die notwendigen Skills verfügen, um große Personalveränderungen zu planen und zu managen. Eine wesentliche Kernkompetenz stellen dabei die Change- Leadership-Fähigkeiten derselben dar. Best Practice-Unternehmen investieren daher aktiv in die Erweiterung solcher Fähigkeiten. Insbesondere die HR-Abteilung muss über die notwendigen Fähigkeiten und Instrumente verfügen: Die in neuen Studien und Leading-Edge-Unternehmen beschworene Rolle des Personalers als Begleiter und Enabler von Transformation wird hierbei immanent.

Der Mandatsanspruch von HR und die Ausgestaltungsmöglichkeiten lassen sich entlang eines Spektrums unterscheiden, dessen Extrempunkte sind:

1. Reine Governance durch ein Center of Excellence: HR stellt die Methoden und Vorgehensweisen der Erstellung der Planwerte bereit und konsolidiert die Ergebnisse der Geschäftsbereiche auf Unternehmensebene. Die Bereiche selbst sind verantwortlich für die Ableitung der Planwerte.

2. Full Delivery durch HR Business Partner: Der Personalbereich wirkt aktiv bei der Ermittlung der Planwerte mit und moderiert den Prozess gesamthaft. Für das First-Mover-Vorgehen ist dieser Ansatz zwingend.

Abschließend lässt sich sagen: Die Mehrzahl der Unternehmen beschäftigt sich aktuell mit der Einführung und Nutzung von strategischer Personalplanung als Follower. Die First-Mover-Strategie wird sich mit zunehmender Knappheit der Ressource Mensch jedoch immer mehr durchsetzen.

Autoren

Nina Feuersinger, Project Manager, Kienbaum Management Consultants, Düsseldorf, nina.feuersinger@kienbaum.de

Dr. Cyrus Asgarian, Director, Kienbaum Management Consultants, Frankfurt a.M., cyrus.asgarian@kienbaum.de

Dieser Beitrag ist in der Personalwirtschaft 9/2015 erschienen.

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