Schlüsselpositionen strategisch besetzen

Die Management-Diagnostik bildet die Grundlage für viele nachgelagerte personalbezogene Prozesse. Ihrer Einbettung in die Ziele, Leitbilder und Strategien des Unternehmens kommt deshalb eine zentrale Bedeutung zu. In der Praxis gibt es jedoch noch eine beträchtliche Anbindungslücke, die es zu schließen gilt.

Der Kern erfolgreicher Unternehmensführung liegt in der nachhaltigen Gesamtentwicklung, orientiert sich häufig an einer Unternehmensvision sowie an finanziellen und nicht-finanziellen Zielarten. Dabei hat sich in den letzten Jahren eine ganzheitliche Stakeholder-Orientierung gegenüber einer einseitigen – und in der Regel auch kurzfristigen – Shareholder-Orientierung durchgesetzt. Heute finden sich in den Geschäftsberichten börsennotierter Unternehmen intensive Informationen zur Mitarbeiterstruktur/Belegschaft, beispielsweise in Form von Mitarbeiterbefragungs-Ergebnissen, Prozessbeschreibung und Ergebniserreichung im Talent Management, Auswertungen zur Arbeitgeber-Attraktivität, zur Altersstruktur und zu Frauenanteilen in der Belegschaft beziehungsweise in Führungsfunktionen.

Notwendigkeit von Diagnostikprozessen

Die Management-Diagnostik als vergleichsweise reife Funktion der Personalwirtschaft bildet für viele nachgelagerte Belegschaftsentwicklungen – und insbesondere die Besetzungsqualität von Führungs- und Expertenfunktionen – eine wesentliche Grundlage. Sie findet sich in einer Vielzahl von Konzepten rund um Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile sowie Auswahlverfahren wieder. In der betrieblichen Praxis wird sie häufig durch gemeinsame Personalentscheidungen der spezialisierten HR-Funktion und dem betroffenen Linienmanagement vollzogen. Sowohl auf der Ebene positionsspezifischer Anforderungsprofile als auch auf der Ebene von notwendigen Organisationskompetenzen sind Einstellungs-, Beförderungs- und Qualifizierungsentscheidungen hoch relevant und verdeutlichen die Notwendigkeit eines professionalisierten Management-Diagnostikprozesses. Neben einem methodischen Grundstock sollten die jeweiligen diagnostischen Systeme die geschäftsspezifischen Erfolgsfaktoren und das Unternehmensleitbild, die Zielkultur, mit spezifischen Normen und Werten abbilden. Somit gilt es, zum einen die diagnostischen Verfahren in ihrer Treffsicherheit und Anwendungsstabilität zu verbessern, zum anderen aktuelle und zukünftige strategische Eckpfeiler in Anforderungen interner und externer Kandidaten für Schlüsselpositionen zu transportieren.

Ausgangspunkt Geschäftsmodelle

Die Königsdisziplin des Managements liegt vor allem in der strategischen Unternehmensführung. Es lässt sich allerdings eine beträchtliche Anbindungslücke in der praktischen Unternehmensführung erkennen. Nicht nur in mittelständischen, sondern auch in großen Unternehmen dominieren planungs- und zielorientierte Ansätze gegenüber bewussten Entscheidungen in der kunden- und wettbewerbsorientierten Positionierung sowie in der Wachstums- oder Ergebnisfokussierung. Ein umfassendes Strategieverständnis sollte über Zielarten, Positionierung und Handlungsprogramme einzelner Geschäftsfelder hinaus auf einem wertebasierten Unternehmensleitbild aufbauen. Es sind dabei folgende zentrale und strategische Fragen zu beantworten:

•    Mit welcher Zusammenstellung von Geschäftsfeldern (definiert als Produkt-Markt-Kombinationen) will das Unternehmen heute und zukünftig agieren (Fokus Geschäftsportfolio)?

•    Müssen unternehmerische Kernkompetenzen ausgebaut werden, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen?

•    Welche Positionierung wird in einzelnen Märkten angestrebt? Wie wird das Spektrum zwischen Wachstum und Ergebnissicherung ausgefüllt?

•    Welche Stärken müssen ausgebaut und welche Schwächen müssen optimiert werden, um den externen Chancen und Risiken entgegentreten zu können?

•    Mit welchen Handlungsprogrammen sind Markterfolge und Produktinnovationen zu erzielen?

•    Wie fällt der Vergleich der strategischen Erfolgsfaktoren mit den relevanten Wettbewerbern aus und welche Stoßrichtungen für Sicherung und Wachstum sowie weitere Erfolge ergeben sich daraus?

Sowohl das bekannte Zielraster der Balanced Scorecard als auch Untersuchungen zu den immateriellen Unternehmenswerten und ihrem Beitrag für die Unternehmensbewertung widmen dem Feld Human Resources Management eine hohe Aufmerksamkeit. Simulationsrechnungen folgend machen die Faktoren Mensch und Kultur zwischen 25 und 50 Prozent des immateriellen Unternehmenswertes aus, gefolgt von Faktoren wie Unternehmensmarke/Brand und Innovationskraft. Die Verbindung zur personalwirtschaftlichen Teilfunktion der Beurteilung von Menschen für Schlüsselfunktionen lässt sich häufig aus Zielen/Key Performance Indicators, wie zum Beispiel der Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensbindung, der Besetzungsqualität sechs bis zwölf Monate nach Auswahlentscheidungen sowie der Führungsqualität mit Bezug auf Motivation und Integration, Performance und Talent Management ableiten. Bei einer durchschnittlichen Fluktuation von drei bis fünf Prozent auf der Ebene der Normalbelegschaft und von zehn bis 15 Prozent auf der Ebene Potenzialträger/Talente und Führungskräfte wird die Bedeutung eines wirksamen Anwerbungs-, Auswahl- und Integrationsprozesses für neue Mitarbeiter deutlich.

Personalwirtschaftliche Hebelmodelle

Wie sich zeigt, sind die Zusammenhänge zwischen personalwirtschaftlichen Faktoren und Unternehmensergebnissen immens. Jenseits der Reduktion der Mitarbeiterfluktuation wird vor allem der Qualität der Führungskräfte ein hoher Einfluss auf das Unternehmensergebnis zugesprochen. Die Besetzungsqualität von Führungsfunktionen oder strategisch relevanten Neu-Führungsfunktionen wird mit einem Korrelationswert von bis zu 0,5 als ein wesentlicher Hebel auf den Unternehmenserfolg gesehen. Es folgt meist ein Verstärkungseffekt, indem erfolgreiche Marktteilnehmer interessanter für gute Bewerber sind, über bessere HR-Prozesse und -Kompetenzen verfügen und über attraktive Vergütungs- und Entwicklungsmodelle eine längere Bindung erzielen können. Mit Blick auf zukünftige Unternehmensstrukturen empfiehlt es sich, den Begriff des Managements nicht einseitig und ausschließlich auf Führungsfunktionen zu begrenzen, sondern Experten- und Projektleitungs-Funktionen mit einzubeziehen. Hilfreich sind hierbei die Kriterien für sogenannte A-Positionen, wie zum Beispiel der Beitrag zur Strategieentwicklung, der wesentliche Einfluss auf die Unternehmenssteuerung oder die Höhe der Ressourcenverantwortung (Budget, Investitionen, Headcounts), die sich in Grading-Systemen herauskristallisiert haben. Personalwirtschaftliche Systeme sollten insgesamt danach ausgerichtet werden, die Belegschaft/Workforce einerseits und die Unternehmenskultur andererseits zu prägen. Abbildung 1 bildet diese beiden Perspektiven mit den zentralen Hebeln ab und indiziert den spezifischen Einfluss der Management Diagnostik.

Ergänzend zur personenorientierten Diagnostik empfiehlt das dargestellte Hebelmodell die Beurteilung von Organisationskompetenzen einerseits und Unternehmenskultur andererseits. Hierzu wurde die Methodik der Mitarbeiterbefragungen auf die Beurteilung gängiger Kulturdimensionen ausgeweitet. Modelle für Organisationskompetenzen basieren auf Strategieanalysen/-ableitungen, auf Wettbewerbsvergleichen und Kundenbefragungen.

Abbildung 1

HR-Hebelmodell

Vernetzung der Steuerungssysteme

Richtet man seinen Blick auf die Unternehmensführung, so orientiert sich diese an einer mehrjährigen strategischen Planung, einer jährlichen Budgetierung aller Leistungs- und Kostenkennzahlen und an einem Masterplan für alle Langfristziele und strategisch relevanten Projekte. In aller Regel liegen dieser Gesamtplanung nicht nur die strategischen und kennzahlenbezogenen Teilplanungen der operativen Geschäftsbereiche, sondern auch die abgeleiteten Funktionsstrategien der Zentralbereiche zugrunde. Die Qualität von Personalstrategien in der Unterstützung der Unternehmens- und Geschäftsbereichs-Strategien orientiert sich im Wesentlichen an Prioritätensetzung in HR-Hebeln/Kernthemen/Kulturaspekten, an der inhaltlichen Passung der zentralen Personalkonzepte, an der Ableitungslogik von HR-Zielen aus Unternehmenszielen und an der bereichsinternen Umsetzungsstringenz (eigenes Geschäftsmodell, Organisationsstrukturen und Prozesse sowie personelle Ressourcen in HR). Der Teilprozess Management-Diagnostik findet seine zentrale Einbindung über inhaltliche Vorgaben der HR-Strategie und über die Vernetzung in den beratendbetreuenden HR-Prozessen. Die konzeptionelle Gesamtverantwortung für die Schlüsselkonzepte und -instrumente der Management-Diagnostik liegt – innerhalb der HR-Funktionen – in aller Regel im Kompetenzcenter Management Development. Die praktische Realisierung von Beurteilungsmaßnahmen im Rahmen von Interviews, individuellen Audits oder Gruppen-Assessments vollzieht sich in der Einbindung der HR-Beratungsfunktionen vor Ort (HR Business Partner und ausgewählte Führungskräfte).

Quantitative und qualitative Personalplanung

In der betrieblichen Praxis werden die Resultate der Management-Diagnostik nicht einseitig für Positionsentscheidungen oder das Design von Förderplänen genutzt. Die Einbindung von Unternehmensdiagnostik in übergreifende Unternehmenssysteme dient der Bereitstellung notwendiger Management-Ressourcen, welche auf bestimmte erfolgskritische Funktionen zugeschnitten sind. Beispielsweise können dies fachlich wichtige Jobgruppen oder breit angelegte Talente-Pools für technische oder kaufmännische Nachwuchsfunktionen sein. Dafür ist es notwendig, die quantitative und die qualitative Personalplanung miteinander zu kombinieren. Die quantitative Personalplanung orientiert sich dabei an den aktuellen, simulations- und szenarioorientierten, gerechneten Personalbedarfen (Einbezug von Wachstums- oder Schrumpfungsszenarien in den Geschäftsmodellen), der Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Mobilität (Wechselhäufigkeit und Bindungsrate) und der notwendigen regionalen Verankerungen der Personalbedarfe (Wachstumsperspektiven Märkte, Auswahlkriterien Operations-Standorte, Schnittstelle internationale Personalplanung/Diversity-Ziele und Jobrotationen).

Im Gegenteil dazu orientiert sich die qualitative Personalplanung an einem unternehmensspezifischen fachlichen Kompetenzmodell mit klassischen Kompetenzfeldern und Kerndimensionen (siehe Abbildung 2), einer Struktur fachlicher Anforderungen, einem Spektrum von wenigen ganzheitlichen Organisationskompetenzen sowie spezifischen funktionalen Skills. Auch konkrete Anforderungsprofile für spezifische Management-Funktionen auf der Basis von Zielen/Wertbeitrag, Kernaufgaben und Verantwortlichkeiten in Abgleich mit der Zielstruktur der nächsten fünf bis zehn Jahre (Zielbildorientierung: Altersstruktur, Gender, Internationalität und Führungsverständnis) finden hierbei Berücksichtigung. Wichtig ist jedoch, dass der Prozess der Management-Diagnostik bei der Entwicklung der Belegschaft, bei der Identifikation bisher unbekannter Potenziale sowie bei der Gestaltung von Personalentscheidungen fokussiert Verwendung findet. Denn moderne Personalarbeit – und hierzu zählt ein professionalisierter Management-Diagnostikprozess – sichert neben einer attraktiven Führungs- und Unternehmenskultur sowie der Veränderungsfähigkeit der Gesamtorganisation die notwendigen personellen Ressourcen, um Veränderungsfähigkeit – insbesondere in den erfolgskritischen Management Levels – zu gewährleisten.

Abbildung 2

Kompetenz- und Rollenmodelle

Autor

Dr. Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, Kienbaum Management Consultants GmbH, Düsseldorf, walter.jochmann@kienbaum.de

Dieser Beitrag ist in der Personalwirtschaft 10/2012 erschienen.

> Zurück zur Übersichtsseite „Fokus Mittelstand: Strategische Personalarbeit“.