Langfristige Förderung sichert die Zukunft

Die Bausparkasse Schwäbisch Hall profitiert in einer Zeit, in der gute Fach- und Führungskräfte rar werden, von einer langfristig orientierten Personalentwicklung. So besetzt das Unternehmen heute mehr als drei Viertel aller Führungspositionen mit intern ausgebildeten Führungskräften.

Bausparkassen schließen mit ihren Kunden Verträge mit einer Laufzeit von bis zu 30 Jahren. Entsprechend langfristig muss ein Unternehmen wie Schwäbisch Hall handeln. Das setzt auch eine nachhaltig wirkende Personalstrategie voraus, die Mitarbeiter und Führungskräfte bei ihrer Entwicklung unterstützt.

Deshalb hat Schwäbisch Hall bereits vor Jahren ein Konzept zur Entwicklung von Führungskräften eingeführt, das sicherstellt, dass Potenzialträger identifiziert, gezielt entwickelt und an das Unternehmen gebunden werden. Unter anderem mit dem strategischen Ziel, vakante Führungspositionen zeitnah mit Führungs(nachwuchs)kräften aus dem eigenen Haus besetzen zu können und für kritische Schlüsselpositionen zeitnah Nachfolger zu benennen und drohende Wissensverluste zu minimieren.

Dieses Ziel lässt sich nur durch eine Personalarbeit erreichen, die alle Schritte von der Auswahl über das Planen und Umsetzen der Entwicklungsmaßnahmen bis hin zu deren Evaluation umfasst und den Führungsnachwuchs auf allen Stufen seiner Entwicklung begleitet.

Gezielte Förderung auf allen Hierarchie-Ebenen

Entsprechend systematisiert ist die Führungskräfteentwicklung bei Schwäbisch Hall. Bei ihr werden die Potenzialträger abhängig von der jeweiligen Hierarchie- und Entwicklungsstufe in drei unterschiedlichen Potenzialkreisen gefördert:

•    Potenzialkreis I: In ihm werden Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene (Bereichs- und Abteilungsleiter) in ihren General-Management-Fähigkeiten individuell gestärkt, etwa mit Angeboten des konzernweiten Corporate Campus der DZ Bank Gruppe sowie speziellen Inhouse-Trainings.
•    Potenzialkreis II (Biathlon): Mit diesem Förderprogramm werden Führungskräfte der dritten Ebene, also zum Beispiel Teamleiter, auf die Übernahme komplexerer Führungsaufgaben als Abteilungsleiter vorbereitet.
•    Potenzialkreis III (Jump): Er entspricht dem Förderkreis für den Führungsnachwuchs, den es in vielen Unternehmen gibt. Die Teilnehmer sind qualifizierte Mitarbeiter ohne oder mit erster Führungserfahrung. Sie bereiten sich in dem 15-monatigen Programm auf eine qualifizierte Führungsfunktion auf der Teamleiterebene vor.

Individuelle und kollektive Entwicklung kombiniert

Die drei Potenzialkreise haben unterschiedliche Entwicklungsziele. Gemeinsam ist ihnen jedoch: Sie kombinieren stets individuelle und kollektive Entwicklungsmaßnahmen. Dabei sind die Maßnahmen umso stärker auf den Bedarf der einzelnen Teilnehmer zugeschnitten, je höher sie in der Hierarchie stehen und je komplexer ihre Führungsaufgaben sind. So profitieren die Bereichs- und Abteilungsleiter (Potenzialkreis I), die ihre unternehmerische und strategische Kompetenz erweitern sollen, sehr stark von einem unternehmensübergreifenden Austausch – etwa durch Learning Journeys, Expertenzirkel zu Branchentrends und Austauschrunden mit dem Vorstand.

Im Potenzialkreis II hingegen, in dem die Teilnehmer zum Beispiel tiefergehende Change Management-Fähigkeiten entwickeln sollen, spielt der intensive Austausch über Herausforderungen bei Führungsaufgaben in aktuellen Veränderungsprozessen eine wichtige Rolle. Im Potenzialkreis III wiederum, in dem es vorrangig darum geht, dem Nachwuchs die Führungsgrundlagen und ein gemeinsames Führungsverständnis zu vermitteln, werden die Teilnehmer auf verschiedene Führungs- und Entscheidungssituationen vorbereitet.

Entwicklung von Führungsleitlinien

Wichtig ist bei Schwäbisch Hall, dass das Lernen in einem Bezug zu den (künftigen) Anforderungen an die Mitarbeiter und zu den Unternehmenszielen steht. Deshalb spielt in allen Potenzialkreisen das Projektlernen eine zentrale Rolle. So erhielten Teilnehmer eines General Management-Programms den Auftrag, die Führungsleitlinien für das Unternehmen zu erarbeiten.

In einem mehrstufigen Prozess, an dem sich der Vorstand, die oberen Führungskräfte und repräsentative Mitarbeitergruppen beteiligten, definierte die Projektgruppe zunächst das Führungsverständnis von Schwäbisch Hall und fasste es in drei Grundaussagen zusammen: Führungskräfte sind „Mit-Unternehmer“, „Veränderungsmanager“ und „Teamleader“.

Von Aufgaben und Instrumenten zu Leitlinien

Diesen Kernaussagen ordnete die Gruppe Führungsaufgaben zu, zum Beispiel der Funktion „Mit-Unternehmer“ die Aufgaben „Für Ziele und deren Umsetzung sorgen“ und „Unternehmerisch entscheiden und handeln“. Den Aufgaben ordnete sie wiederum Führungsinstrumente zu, etwa der Aufgabe „Für Ziele und deren Umsetzung sorgen“ das Instrument „Zielvereinbarungen“. So entstand Schritt für Schritt der Entwurf neuer Führungsleitlinien, die nach einer Diskussion mit den Führungskräften und Mitarbeitern vom Vorstand verabschiedet und mittlerweile fest im Haus verankert wurden.

Parallel dazu überarbeitete der Personalbereich die Struktur der Mitarbeitergespräche (Ziel- und Aufgabenvereinbarungen, Feedback, Förder- und Entwicklungsmaßnahmen), sodass sich in ihnen stärker die Ziele des Unternehmens und die Führungsfunktionen „Mit-Unternehmer“, „Veränderungsmanager“ und „Teamleader“ widerspiegeln. Auch die Schulungen und Trainings wurden entsprechend überarbeitet, um die Führungskräfte dabei zu unterstützen, im Arbeitsalltag das gewünschte Führungsverhalten zu zeigen.

Regelmäßiges Feedback für Führungskräfte

Um die Wirkung ihres Führungsverhaltens realistisch einschätzen zu können, benötigen Führungskräfte ein Feedback von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern. Deshalb findet bei Schwäbisch Hall alle zwei Jahre eine Mitarbeiterbefragung statt. So lässt sich auch feststellen, inwieweit das Verhalten der Führungsmannschaft in den Augen der Mitarbeiter dem in den Führungsleitlinien formulierten Anspruch entspricht. Aus den Ergebnissen werden dann die notwendigen Folgemaßnahmen abgeleitet.

Mit diesem schrittweise umgesetzten Talent Management-Programm hat Schwäbisch Hall positive Erfahrungen gemacht – vor allem wegen der inhaltlichen und methodischen Verknüpfung mit den (personal-)strategischen Zielen der Unternehmensgruppe. Eines der Ziele lautet, offene Führungspositionen ohne längere Vakanz mit eigenen Nachwuchskräften zu besetzen (soweit möglich und sinnvoll). So kann Schwäbisch Hall mittlerweile vier von fünf Führungspositionen mit intern qualifizierten Nachwuchskräften besetzen. Eine höhere Quote wird nicht angestrebt – auch damit regelmäßig neue Impulse von außen in das Unternehmen einfließen.

Proaktives Handeln zahlt sich aus

Die systematische Führungskräfteentwicklung wirkt sich auch positiv auf die Fluktuationsrate aus. Sie ist nicht nur bei den Führungskräften sehr niedrig, sondern auch auf der Mitarbeiterebene. Das heißt, die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen.

Dank dieser vorausschauenden Personalarbeit sieht Schwäbisch Hall dem kommenden und teilweise schon bestehenden Mangel an Fach- und Führungskräften gelassen entgegen. Das Unternehmen stellt sich dem Wettstreit um qualifizierte Bewerber und Mitarbeiter. Es sieht jedoch keinen Grund, in operative Hektik zu verfallen, weil die zentralen Weichen, um die Organisation „demografiefest“ zu machen, bereits vor zehn Jahren gestellt worden sind.

Autorin

Stephanie Danhof, Leiterin Personal- und Führungskräfte-Entwicklung, Bausparkasse Schwäbisch Hall, stephanie.danhof@schwaebisch-hall.de

Dieser Beitrag ist in der Personalwirtschaft 9/2014 erschienen.

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