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„Auch in der IT-Branche gilt: Wir arbeiten mit Menschen“

Seit Oktober dieses Jahres ist Karl-Heinz Reitz Geschäftsführer und Director Human Resources bei Computacenter Deutschland. Außerdem verantwortet er beim Dienstleister für Informationstechnologie gruppenweit die Bereiche Compensation & Benefits sowie Leadership & Talent Management. Wir wollten wissen, welche Pläne er in dieser neuen Position hat. 

Portait von Karl-Heinz Reitz
Seit einem Vierteljahr ist Karl-Heinz Reitz Geschäftsführer und Director Human Resources bei Computacenter in Deutschland. Foto: Computacenter AG & Co. oHG

Personalwirtschaft: Warum sind Sie zu Computacenter gewechselt? Was hat Sie dort in den ersten Wochen erwartet?
Karl-Heinz Reitz: Computacenter ist einer der führenden IT-Dienstleister in Europa mit einer hervorragenden Reputation in der IT-Branche. Zudem sind wir ein Hidden Champion unter den Arbeitgebern, wie man leicht bei Kununu oder anderen Onlineportalen nachprüfen kann. Das Unternehmen wächst seit Jahren und bietet seinen Mitarbeitern Perspektiven und Spielraum, Neues zu gestalten. Spannend ist für mich als Geschäftsführer auch, die internationale Perspektive mit der lokalen Kundenzentrierung zu kombinieren. Besonders beeindruckt haben mich aber die Willkommenskultur und die tolle Aufnahme durch meine neuen Kolleginnen und Kollegen.

Welche Schwerpunkte sehen Sie bezüglich der Personalarbeit bei Computacenter in den kommenden Monaten?
Ich gehe offen in den Austausch mit meinem Team und den Kolleginnen und Kollegen aus den Businessbereichen. Dabei lerne ich jeden Tag dazu, was es braucht, um unser Geschäft weiterhin nachhaltig für unsere Kunden zu optimieren. Die Ausgestaltung und Implementierung einer starken Employer Brand wird eines meiner Kernziele sein. Damit verbunden müssen wir auch unsere Stärken mehr nach außen tragen. Das alles dient natürlich dazu, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Computacenter wächst und wir haben einen ständigen Bedarf an Mitarbeitern mit den unterschiedlichsten Skills. Der Fachkräftemangel geht auch nicht an der IT-Branche vorbei, ganz im Gegenteil, er ist hier besonders groß. Um den Wachstumspfad von Computacenter auf Dauer beschreiten zu können, benötigen wir Mitarbeiter in den unterschiedlichsten Bereichen. Das sind Techniker, Servicemanager, Servicecenter- Mitarbeiter, Top-IT- Consultants und, und, und. Diese für uns zu gewinnen und Talente auf Dauer zu binden, wird eine unserer wichtigsten Aufgaben sein – auch auf lange Sicht. Dazu suche ich eine enge Zusammenarbeit mit unseren Sozialpartnern und beschäftige mich intensiv mit den Themen Leadership und Kultur.

Als eines Ihrer wichtigsten Ziele nennen sie auch die Förderung von Diversität. Warum, und wie wollen Sie dies angehen?
Gemischte Teams sind deutlich erfolgreicher. Das ist nicht nur meine persönliche Überzeugung, sondern wird auch durch zahlreiche Studien gestützt. Eingebettet in eine Kultur von Respekt und Vertrauen kann Unterschiedlichkeit zu besseren und kreativeren Lösungen führen. Dazu gehören eine grundsätzliche Offenheit für neue Ideen und der Mut zum Dialog auf Augenhöhe. Das ist weder einfach noch konfliktfrei. Wenn wir aber Diversität und Inklusion nicht aktiv fördern, verschenken wir Potenziale. Daher sind Initiativen wie “Women@Work” nur ein zaghafter Beginn unserer Versuche, zum Beispiel weibliche Mitarbeiter gezielt zu fördern. Die Kernfrage lautet: Wie können wir die Voraussetzungen für Diversität schaffen, unsere offene Kultur weiter entwickeln und noch mehr nach außen tragen?

Leadership und Unternehmenskultur sind dabei für mich die entscheidenden Schlüssel.

Veränderungen setzen sich in der IT-Branche meist besonders schnell durch, werden oft sogar von ihr angestoßen. Welche besonderen Herausforderungen stellt das an die Personalarbeit in einem IT-Unternehmen? Wir müssen natürlich ebenfalls schnell sein: Schnell in der Anpassung an neue Gegebenheiten und schnell darin, Change-Prozesse kommunikativ so zu begleiten, dass sie erfolgreich sind. Denn auch in der IT-Branche gilt: Wir arbeiten mit Menschen. Selbst wenn eine hohe Technologie-Affinität gegeben ist, müssen wir unsere Kolleginnen und Kollegen auf unserem Weg mitnehmen. Dazu gehört nicht nur, ihnen Hintergründe und Entscheidungen zu erklären und ihr Feedback ernst zu nehmen. Sondern auch, früher in den Dialog einzusteigen und sie in der Gestaltung unserer Zukunft zu beteiligen. Damit geht ein Verständnis von Wandel einher, der nicht mehr top-down geplant funktioniert. Für Change-Experten ist es eine Binsenweisheit: Agiles Arbeiten in einer VUCA Welt macht eine langfristige Planung unmöglich. Aber im Unternehmensalltag ist dieses Verständnis sowie insbesondere die Umsetzung keineswegs etablierte Praxis. Daher liegt mein Fokus auf der Arbeit mit meinem Team. Wir müssen uns fit machen, damit wir im Unternehmen die richtigen Lösungen unterstützen können und unser eigenes Wirken den agilen Prämissen folgen kann.

Sie sind auch im Bundesverband der Personalmanager (BPM) aktiv, wo Sie die Fachgruppe Change Management leiten. Wie wichtig ist die Vernetzung der HR- Branche auf diesem Gebiet?
Netzwerken ist generell wichtig. Voneinander lernen, immer wieder in den Austausch gehen und sich gegenseitig zu unterstützen, macht eine starke Gemeinschaft aus. Der BPM bietet eine solche Plattform. Der spezifische Austausch zu Change Management ist besonders geeignet für die Diskussion über Unternehmensgrenzen hinweg. Denn dieses Thema ist einerseits omnipräsent, gleichzeitig aber branchenunabhängig. Allerdings ist Veränderung eben auch kein Selbstzweck sondern eine dieser berühmten “Metakompetenzen”. Daher macht ein Austausch sowohl zum “Handwerk” aber auch zum jeweiligen “philosophischen Ansatz” besonders Spaß.