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„Im Tagesgeschäft spielt Compliance absolut keine Rolle“

Bernhard Bachmann, Politikwissenschaftler, MBA und Dozent an der European Management School in Mainz, geht in seiner Dissertation der Frage nach, wie man ethisches Verhalten in Organisationen verankern kann. Und das nicht nur theoretisch. Der selbstständige Unternehmensanalyst hat zwölf Jahre in großen Konzernen und anschließend an mehr als 200 Change-Projekten bei Kundenunternehmen mitgearbeitet.

Personalwirtschaft: Warum fährt die Compliance so häufig gegen die Wand?
Bernhard Bachmann: Die meisten Firmen verankern ethisches Verhalten nicht in der Führung, wo es hingehört. Stattdessen beschränken sie sich auf die Dokumentation von Prozessen. Aber an die hält sich so gut wie niemand. Dieses Schicksal erfahren auch die meisten Codes of Compliance, Conduct, Ethics und Behaviour.

Haben Sie das in Ihrer Doktorarbeit wirklich herausgefunden? Dass die Unternehmen das eine sagen und das andere tun?
Das Problem ist, dass die Compliance-Vorschriften mit den finanziellen Zielvorgaben kollidieren. Die meisten Führungskräfte werden bei der Einstellung mit den Compliance-Richtlinien konfrontiert, die unterschreiben sie, und manchmal müssen sie alle zwei Jahre ein liebloses Online-Training als Auffrischung über sich ergehen lassen. In den Zielvereinbarungen spielt das aber keine Rolle. Deshalb redet in der Praxis niemand über Compliance, sondern nur über die zu erreichenden Ziele. Das Topmanagement sagt: Uns ist es egal, wie Ihr Eure Ziele erreicht – Hauptsache, Ihr schafft das.

Ich kenne Vorgesetzte, die schreiben voller Absicht so gut wie keine Memos und E-Mails, um ja nichts schriftlich zu hinterlassen. Damit man ihnen später nicht nachweisen kann, dass sie gegen die Compliance verstoßen haben.

Ich sage meinen Studenten immer: Wenn Ihr so was seht, dann rennt schnell weg. Das wird nicht gut enden.

Aber viele Konzerne und mittelständische Betriebe brüsten sich doch mit ihrer Ethik und Moral? Lügen die denn alle?
Es gibt jede Menge Unternehmen, die mit großen CSR-Programmen auf sich aufmerksam machen wollen, aber merkwürdigerweise in vielen Skandalen verstrickt sind: BP, Halliburton, Gaz de France, Daimler, Siemens, Volkswagen, Infineon, MAN, Deutsche Telekom, E.on, die Deutsche  Bank, Heidelberger Zement, Henkel – die haben alle super CSR- und Compliance- Programme. Aber die führen noch lange nicht zu ethischem Verhalten. Wissenschaftlich wurde das längst bestätigt.

Compliance funktioniert also nur in der Theorie. Warum nicht in der Praxis?
Weil die Unternehmen vor lauter Kostendruck, Wachstumszielen und Zwang zu Shareholder Value nicht dazu kommen, die Compliance in der ganzen Organisation durchzusetzen. Nicht, dass sie dafür keine Zeit haben. Aber wenn sie sich entsprechend ihrer eigenen Vorschriften verhalten, fallen die anderen Ziele hinten runter. Und wofür bekommt man einen Bonus: für mehr Umsatz und Gewinn oder für ethisches Verhalten?

Handeln Manager also aus eigenem Interesse gegen die Compliance? Oder setzt sie die Ebene darüber unter Druck?
Es fehlt an Vorbildern, die aus den Ideen und Vorschriften konkretes Handeln werden lassen und Verstöße ahnden. Mitarbeiter machen sich nur Gedanken, wie sie ihre Zielvorgaben erreichen. Je schwieriger diese zu erreichen sind und je stärker die Führung die Ziele durchzusetzen sucht, desto eher gilt die Missachtung der Compliance als lässliche Sünde. Bei meinen Analysen zeigt sich immer wieder, dass Compliance und Qualitätsvorschriften durch den Erfolgsdruck unterspült werden. Im Tagesgeschäft spielt Compliance absolut keine Rolle.

Was kann HR tun, außer an das Gewissen zu appellieren und Auffrischungsseminare zu organisieren?
HR kann wesentlich mehr tun. Ob sich an die Compliance gehalten wird, hängt einzig und allein vom jeweiligen Vorgesetzten ab – egal, auf welcher Ebene. Leider konzentriert sich HR bei der Personalentwicklung mehrheitlich auf die Managementebene und nicht ebenso intensiv auf den gewerblichen Bereich. Gerade in den hochoperativen Umgebungen ist die Führungskultur auf Druck und Performance ausgelegt, und es gibt so gut wie keine Führungskräftetrainings.

Ist in Bezug auf Compliance der Satz falsch, dass der Fisch vom Kopf her stinkt?
Wenn an der Spitze keine ethische Führung stattfindet, kann man Compliance komplett vergessen. Aufklärungsarbeit allein für das obere Management nützt gar nichts. Denn der Konflikt zwischen Ziel- und Regeleinhaltung zieht sich durch die ganze Hierarchie. Wer sich als Unternehmen ethisch verhalten will, muss auf allen Ebenen Vorbildrollen entwickeln.

Das bedeutet auch: Führungskräfte, die sich nicht an die Compliance halten, gehören gefeuert – auch wenn sie der Firma zu einem ordentlichen Ertrag verhelfen.

Aber das ist der Appell zum Sonntag. Im Alltag werden diejenigen, die sich moralisch verhalten wollen, häufig beschimpft und diejenigen belohnt, die Wasser predigen und Wein trinken.

Aber rechnet sich ethisches Verhalten auf lange Sicht nicht eher als stumpfes Profitdenken? Das behauptet doch die Wissenschaft.
Die meisten Unternehmen sind der Quartalsdenke verfallen. Sie geben sich nicht die Zeit, um herauszufinden, ob sich das rechnet, und sie wollen auch nicht investieren, denn Ethik kostet Geld. Dennoch rechnet sich Ethik, aber unter vier Bedingungen. Erstens: Wenn sich die Zulieferer auch an ethisch fundierte Regeln halten. Wer Compliance ernst meint, darf nie, nie, nie von Billiglieferanten beziehen. Zweitens müssen auch die Kunden diese Denkweise teilen und bereit sein, mehr für Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen. Unternehmen reden sich gern damit heraus, dass der Kunde nicht ethisch kaufen will. Dagegen stehen die gigantischen Umsatzzahlen im Fairtrade-Bereich. Drittens kann Compliance nur funktionieren, wenn sich die Shareholder mit normalen Erträgen begnügen statt mit solchen, die nur durch hohes Risiko erreicht werden. Und viertens muss Schluss sein mit gewinnbezogenen Boni und Vergünstigungen für Manager.

Und wie erklärt man den Analysten, dass die Compliance am Gewinn nagt?
Muss man gar nicht mehr. Deutsche Bank und Volkswagen sind doch erstrangige Beispiele. Auch Analysten achten zunehmend auf die sogenannten ESG-Kriterien Ecology, Social Responsibility, Governance und damit auf nachhaltige Erträge. Die haben nämlich die Nase voll von bösen Überraschungen und sagen: Lieber weniger Profitsteigerungen, diese aber stabil und berechenbar, und dafür keine Schäden an der Reputation. Es gibt dazu Studien aus Analystenhäusern. Der Trend ist noch jung, vielleicht zwei, drei Jahre alt. In der Wissenschaft ist das noch nicht angekommen.

Wo sollte denn HR ansetzen, um diesen Kriterien zu genügen und ein Mehr an Compliance zu erreichen?
Zunächst sollte man sich vergewissern, dass die Firmenleitung es ernst meint mit der Compliance, auch wenn das Geld kostet.

Es reicht nicht, Compliance-Prozesse aufzusetzen, sondern es braucht eine dazu passende Führungskultur auf allen Ebenen.

Nur diese ist in der Lage, im Zweifel zugunsten der Compliance statt des Risikos oder der kurzfristigen Kostenersparnis zu entscheiden. In einer solchen Kultur werden Compliance-Verstöße geahndet, Vorbilder aufgebaut, und moralisch eingestellte Manager können sich auch moralisch verhalten. Sondersituationen wie Downsizing gibt es immer, aber hier reden wir über das Tagesgeschäft und die normale Zielerreichung. In einer solchen Führungskultur hätte man nie Führungskräfte dazu bringen können, sich illegaler Mittel zu bedienen, um Ziele zu erreichen, so wie jüngst bei Volkswagen.

Das Interview führte Christine Demmer.

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