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„Agile Mitbestimmung benötigt Vertrauen“

Portrait von Sandra Bierod-Bähre
Sandra Bierod-Bähre, Bereichsleiterin Personal der Kind Unternehmensgruppe. Die Juristin ist auch als Führungskräftetrainerin und Moderatorin von Betriebsratsverhandlungen tätig und Mitglied im Präsidium des Bundesverbands der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V. / Foto: privat

Personalwirtschaft: Frau Bierod-Bähre, Ihre Keynote auf der Zukunft Personal trägt den Titel “Agile Mitbestimmung”. Was muss man sich darunter vorstellen?

Sandra Bierod-Bähre: Agile Mitbestimmung beschreibt ein extremes Spannungsfeld. Auf der einen Seite ändert sich in vielen Unternehmen der Arbeitsalltag so schnell wie kaum in einer Zeit zuvor. Auf der anderen Seite gibt es die gesetzlich starr geregelte betriebliche Mitbestimmung.

Dann fangen wir mit dem Arbeitsalltag an: Was bedeutet da “agil”?

Der Begriff wurde ursprünglich in der Softwarebranche verwendet und steht dafür, beweglich und wendig zu sein. In Unternehmen beschreibt er eine besondere Form der Zusammenarbeit von Teams und deren Führung.

Das hat auch Konsequenzen für Personalentwickler.

Ja, zuerst bedeutet es, dass sie selbst fit in agilen Arbeitsmethoden sein müssen. Inhaltlich verändert sich am stärksten die Personalentwicklung von Führungskräften: Sie müssen dafür qualifiziert werden, immer wieder neu zusammengestellte Teams zu führen und nicht mehr eine starre Abteilung zu leiten.

Macht das wirklich einen so großen Unterschied?

Allerdings. Es ist eine ganz andere Führungsarbeit, ein Team über Jahre aufzubauen oder nur temporär zu begleiten. Führungskräfte sollten ihre Rolle stärker in der Moderation sehen. Das ist der Unterschied zwischen Management und Leadership: Management befasst sich operativ mit kleinteiligen Aufgaben, beim Leadership geht es um Visionen und Begeisterung. Agile Teams zu führen, ist ein Spagat zwischen einer starken Orientierung und Sicherheit auf der einen Seite und Freiräumen für die individuelle Entwicklung jedes Teammitglieds auf der anderen. 

Wie soll das konkret funktionieren?

Heutige Biografien sehen so aus: Mitarbeiter wechseln zu einem bestimmten Zeitpunkt in die nächste Führungsrolle, aber da sich nicht jeder zum Vorstand entwickeln kann, müssen Unternehmen attraktive Angebote machen, auf derselben Hierarchieebene neue Aufgaben zu übernehmen… 

… also die klassische Projektkarriere.

Ja und nein. Ja in dem Sinne, die Verwaltungstätigkeiten zu minimieren und die Mitarbeiter stärker nach ihren Kompetenzen einzusetzen; nein, da nicht mehr der klassische Projektmanager das Ziel ist, sondern eine Art strategischer Teamcoach, der zeitlich befristet für ein agiles Team verantwortlich sind. 

Welche Auswirkungen hat das alles auf die HR-Abteilung?

Sie muss nicht zwingend eigene agile Teams bilden, aber die einzelnen Personaler werden zu einem festen Bestandteil der agilen Teams, um beispielsweise ihr Schulungsangebot enger und schneller an den Anforderungen auszurichten. Das führt zu besseren Ergebnissen als starre Schulungskataloge und Jahresgespräche, in denen sehr formell Qualifizierungen festgelegt werden. 

Kommen wir zur anderen Seite: Wie wirken sich die Veränderungen auf die Mitbestimmung aus?

Unter dem Oberbegriff “agile Mitbestimmung” werden heute drei Themen diskutiert: welche Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden zu beachten sind, wie die betriebliche Mitbestimmung selbst agiler werden kann und wie jeder einzelne Mitarbeiter stärker eingebunden werden kann, um die Erwartungen nach Selbstbestimmung zu erfüllen. 

Und welche Rolle spielt der Betriebsrat für die Agilität der Organisation?

Ohne die Einbindung des Betriebsrats wird ein Wandel hin zu agiler Arbeit nicht erfolgreich sein. Man gefährdet damit die Akzeptanz der Mitarbeiter. 

Inwiefern?

Bisher formuliert entweder der Arbeitgeber oder der Betriebsrat den Entwurf einer Betriebsvereinbarung mit allen Detailregelungen. Dabei geht es um ein Ergebnis, also eine Entscheidung, die das Unternehmen getroffen hat, oder einen Sollzustand, den der Betriebsrat erreichen will. Für agil arbeitende Unternehmen kann ein solches Vorgehen die Agilität gefährden. 

Gegenstand der agilen Mitbestimmung ist deshalb meist nicht ein Ergebnis, sondern der Weg dorthin. 

Bitte geben Sie ein Beispiel.

Denken wir an die Entwicklung einer neuen Softwarelandschaft, die durch agile Teams erfolgt und dem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats unterliegt. Es wäre jedem Prinzip agiler Arbeit widersinnig, wenn diese Teams zuerst ein komplettes Ergebnis liefern sollten, das danach mit dem Betriebsrat zu verhandeln wäre. Arbeitet das Unternehmen zum Beispiel mit Scrum, sollte es über eine Art Mitbestimmungs-Scrum nachdenken. 

Was verstehen Sie unter Scrum?

Das ist eine agile Projektmethode nach dem Vorbild von Rugby im Unterschied zu Fußball. Beim Fußball wird die Mannschaft auf dem Spielfeld aufgeteilt, jeder hat seine feste Rolle und das Ergebnis steht nach 90 Minuten fest. Beim Rugby werden Teams gebündelt, um einzelne Streckenabschnitte, also Sprints, auf dem Spielfeld zu gewinnen. Dann wird der Spiellauf unterbrochen und die Lage analysiert, dann geht es weiter. 

Wie lässt sich das Prinzip auf die Projektarbeit übertragen?

Ein klassisches lineares Projektmanagement sieht beispielsweise vor, dass Mitarbeiter A und B in Kalenderwoche 17 ein Ergebnis abzuliefern haben, und der Weg dorthin ist in allen Bestandteilen durchgeplant. Scrum teilt Projekte in einzelne Sprints. Je nach Priorität nimmt das Team sich einzelne Anforderungen vor und schließt den Sprint nach zwei bis drei Wochen ab. Immer mit der Zielsetzung, nutzbare Teilergebnisse zu liefern. Diese Teilergebnisse werden reflektiert und mit den nächsten Anforderungen abgeglichen. 

Aber viele Aspekte hängen zusammen, die muss ich doch von Anfang an miteinbeziehen.

Einbeziehen ja. Aber Teilziele verhindern, das Projekte über Monate in die falsche Richtung laufen oder ewig offen sind, weil sich der komplexe Plan zur Umsetzung so nicht realisieren ließ. Man bekommt das Ergebnis nicht erst am Ende der Laufzeit, sondern die Teams reflektieren regelmäßig mit ihrem internen Auftraggeber, ob die Anforderungen noch aktuell sind. Anstatt Fragestellungen an Vorgesetzte zu melden und auf eine Freigabe zu warten, organisieren sich die Teams selbst – inklusive der Verantwortung für die Teilergebnisse. 

Welche Veränderungen ergeben sich dadurch für den Betriebsrat und die einzelnen Mitarbeiter?

Das kommt darauf an, wie konkret das agile Arbeiten im jeweiligen Unternehmen aussieht. Arbeitet beispielsweise das gesamte Unternehmen agil oder nur einzelne Teams? Welche Methoden werden angewendet? Allen muss bewusst sein, dass die Schulung von Mitarbeitern und Betriebsrat ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Menschen mögen keine Veränderungen. Nicht jeder Mitarbeiter will mehr Verantwortung tragen. 

Der Betriebsrat ist wahrscheinlich auch nicht begeistert.

Versteht der Betriebsrat agiles Arbeiten nicht, wird er jede Veränderung misstrauisch beobachten. Das Gleiche gilt übrigens auch für Führungskräfte. Agile Mitbestimmung benötigt zwingend eine stabile Vertrauensgrundlage und einen beiderseitigen Gestaltungswillen. 

Muss für agiles Arbeiten das Betriebsverfassungsgesetz geändert werden oder deckt es auch wechselnde virtuelle Teams und Homeoffice ab?

Agiles Arbeiten kann etliche Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats auslösen. Ob diese in der Praxis immer beachtet werden, ist eine andere Frage. Fallen Gesetz und Praxis zunehmend auseinander, sollte man prüfen, ob das Gesetz für die Unternehmen überhaupt noch lebbar ist. Der Paragraph 87, Absatz 1, Nummer 13 des Betriebsverfassungsgesetzes zum Beispiel räumt dem Betriebsrat Mitbestimmungsrechte bei Gruppenarbeit ein. Er spielte bisher kaum eine Rolle – doch jetzt erhält er durch agile Arbeit plötzlich Beachtung. Gleiches könnte für den Paragraphen 28a gelten, der die Möglichkeit einräumt, Betriebsratsaufgaben auf eine Arbeitsgruppe zu übertragen, sodass die beteiligten Mitarbeiter für sich selbst Regelungen mit dem Arbeitgeber abschließen können. 

Wann sind denn Gesetz und Praxis schwer zu verbinden?

In agilen Teams stimmen sich die Mitarbeiter ad hoc ab, ob sie abends länger bleiben oder früher Feierabend machen, um am nächsten Tag mit frischem Elan weiterzumachen. Dem Arbeitgeber fehlen dann schlichtweg die Kenntnisse, um das Mitbestimmungsrecht zur Einsatzplanung zu erfüllen. Oder er müsste rein zu diesem Zweck die Selbstbestimmung der Mitarbeiter einschränken. 

Dann wäre es aber kein agiles Team mehr.

Eben! Oder nehmen wir das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei Versetzungen. In Unternehmen, die mit volatil besetzten virtuellen Teams arbeiten, ist es kaum noch möglich, rechtssicher abzugrenzen, wann eine mitbestimmungspflichtige Versetzung vorliegt. 

Braucht es eine spezielle Unternehmenskultur, um agile Mitbestimmung zu leben?

Ja, die Umstellung auf agiles Arbeiten und agile Mitbestimmung verändert die Unternehmenskultur. Von den Mitarbeitern werden neue soziale, organisatorische und technische Fähigkeiten verlangt – sozusagen ein agiles Mindset. 

Dazu braucht es ein Umfeld, das die Eigeninitiative stärkt und Lust macht, sich mit Vorschlägen aktiv einzubringen.

Was passiert mit den hierarchisch-starren Organigrammen?

Feststehende hierarchische Berichtslinien und streng getrennte Fachabteilungen beißen sich mit agiler Arbeit. Die Kompetenz der Mitarbeiter soll schließlich an den Stellen genutzt werden, wo sie benötigt wird, von fachbereichs- bis hin zu unternehmensübergreifend. Virtuelle Teams in einem Konzern arbeiten völlig außerhalb eines Organigramms. Sie suchen und finden sich jederzeit neu. 

Klingt nach chaotischen Zuständen.

Das scheint nur so. Ein Organigramm spiegelt zwar mehr Struktur, aber die ist nur so belastbar, wie sie in der Praxis gelebt wird. Natürlich braucht es eine Organisation, die die agilen Teams auffängt, deshalb wird man auch nie ganz auf Organigramme verzichten. Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist es nicht mehr umsetzbar, dass sich Teams zu 100 Prozent selbst steuern. 

Wenn sich Teams selbst organisieren, wie unterscheidet man die Leistungsträger von den Faulenzern?

Die Einordnung als Leistungsträger muss man komplett neu denken: Es geht nicht um den Input Einzelner, sondern immer um das Teamergebnis. Führungskräfte haben dadurch weniger Erkenntnisse, aber wenn man weiterhin Einzelleistungen identifiziert, blockiert man den Wissenstransfer und eine ehrliche Lernkultur. Dass sich jemand auf Kosten anderer profiliert oder sich von einem gutmütigen Team mitziehen lässt, kommt sehr selten vor. Und auch das soll das Team unter sich klären.