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Anspruch und Wirklichkeit

Was steckt wirklich drin? Für viele Unternehmen geht es bei der Kultur nur um die hübsche Fassade.
Foto: © dudek/Fotolia.de
Was steckt wirklich drin? Für viele Unternehmen geht es bei der Kultur nur um die hübsche Fassade.
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Die richtige Unternehmenskultur zu schaffen ist nach Ansicht von Führungskräften eine der drei wichtigsten Aufgaben des Top-Managements. Doch zwischen Anspruch und Wirklichkeit besteht eine deutliche Lücke: Nur in 16 Prozent der Firmen ist die Entwicklung der Unternehmenskultur in den Zieldefinitionen von Vorständen und Geschäftsführern fixiert. Auch glaubt nicht einmal jede dritte Führungskraft, dass die Unternehmenskultur überhaupt zu den geschäftlichen Zielen passt. Und drei Viertel der Manager (75 Prozent) können sich selbst nicht vollständig mit der eigenen Unternehmenskultur identifizieren. Das sind Ergebnisse der Studie “Real World Leadership” von Korn Ferry. Dafür wurden 7.500 Führungskräfte in 107 Ländern befragt. 26 Prozent der Teilnehmer waren Vorstände, 31 Prozent Executive/Senior/Vice President, 27 Prozent Direktoren und 16 Prozent kamen aus der nachgelagerten Ebene.

Nur jeder Dritte findet die Kultur wichtig für den Geschäftserfolg

Die Relevanz der Unternehmenskultur ist laut Studie also erkannt. Schon im 2014 durchgeführten Korn Ferry Executive Survey bestätigten 72 Prozent der Befragten, dass Kultur “sehr wichtig für die Unternehmensperformance” ist. Aber wie die Unternehmen die Kultur entwickeln müssen, damit sie auch zum Geschäftserfolg beiträgt, wissen sie nicht. Oder sie beabsichtigen dies auch gar nicht. Denn lediglich jede dritte Führungskraft ist der Meinung, die Unternehmenskultur müsse entwickelt werden, um die Leistungsfähigkeit der Firma zu verbessern. Vielmehr gaben 41 Prozent der Befragten an, der wichtigste Zweck von guter Unternehmenskultur sei es, eine angemessene Arbeitsatmosphäre und ein kollegiales Miteinander zu schaffen.

Unternehmenskultur als reinen Feelgood-Faktor zu begreifen ist der falsche Ansatz,

sagt Mathias Kesting, Senior Partner im Bereich Leadership & Talent Development bei Korn Ferry. Es sei zwar wichtig, dass eine gute Unternehmenskultur zu einer angemessen Arbeitsatmosphäre und einem kollegialem Miteinander führt, das dürfe jedoch kein Selbstzweck sein. Eine gute Arbeitsatmosphäre müsse unmittelbar zu einer größeren Leistungs- und Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens führen, sonst werde ihr Potenzial verschenkt. Deshalb dürfe die Unternehmenskultur bei Top-Management, Aufsichtsgremien und Eigentümer nicht unter ferner liefen behandelt werden, so Kesting.

Wo keine Identifikation, da auch keine Kommunikation

29 Prozent der Studienteilnehmer haben angegeben, dass in ihrem Unternehmen die Kultur vor allem durch Kommunikation verbessert wird. 23 Prozent bilden ihre Führungskräfte dazu gezielt weiter. Doch insgesamt ist die oberste Führungsebene eher pessimistisch eingestellt: Nur 35 Prozent der Befragten denken, dass ihre Mitarbeiter die Unternehmenskultur auch Dritten erklären und weitertragen können. Das verwundert nicht, denn die Mehrheit der Führungskräfte identifiziert sich ja nicht einmal selbst vollkommen mit ihrer Unternehmenskultur, also können sie diese auch schlecht überzeugend weiterkommunizieren.

Mehr als eine PR-Strategie

Bisweilen verwechseln die Unternehmen die Kultur auch mit der Entwicklung einer PR- und Kommunikationsstrategie. Darum gehe es aber nicht, sagt Mathias Kesting. Kultur beginnt im Top-Management und zieht sich durch alle Hierarchieebenen bis hin zu den Sachbearbeitern durch.

Nur ein Vorstand und eine Geschäftsführung, die Kultur als integralen Bestandteil ihrer Management-Aufgabe begreift und diese Kultur auch vorlebt, kann wirklich Einfluss auf ihre Mitarbeiter nehmen.

Firmenchefs sollten ihrer Organisation jedoch keine Kultur aufzwingen, sondern sie gemeinsam mit den Mitarbeitern so entwickeln, dass sie zu ihnen genauso wie zu ihren geschäftlichen Zielen passt.

Die vollständige Studie steht > hier zum Download bereit.

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