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„Klassische Planung funktioniert nicht mehr“

Portrait von Katrin Meyer-Schoenherr
Katrin Meyer-Schönherr ist Partnerin bei der Brunswick Group und leitet Brunswick Insight in Deutschland. / Bild: Brunswick Group

Personalwirtschaft: Frau Meyer-Schönherr, wenn Sie die Ergebnisse Ihrer Studie grob zusammenfassen müssten: Auf welche Punkte kommt es in der Arbeitswelt der Zukunft an?
Katrin Meyer-Schönherr: Transformation, Führung und Kommunikation. Transformation kann nur gelingen, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht. Denn der Mensch bleibt der Erfolgsfaktor, die Technologie schafft die Grundlage. Außerdem sind neue Führungs- und Rollenmodelle vonnöten, die Anforderungen an Führung verändern sich gerade radikal. Und zuletzt kommt es auf gute Kommunikation nach innen und nach außen an. Sie ist der Schlüsselfaktor für zukünftigen Unternehmenserfolg. Denn je extremer die Veränderungen sind, desto wichtiger ist es, die Menschen dabei nicht zu verlieren.

Welche Priorität räumen die Befragten dem Blick auf die künftige Arbeitswelt ein?
Das Thema Arbeitswelt und Arbeitskräfte der Zukunft beschäftigt die CHROs, Arbeitsdirektoren und zum Teil die CEOs intensiv. Einige haben dies als ihre derzeit vornehmliche Aufgabe bezeichnet. Das sieht man auch daran, wie hoch in der Hierarchie und wo genau die Transformationsaufgaben aufgehängt sind – oft eben direkt beim CHRO.

+++ Zentrale Aussagen der Studie finden Sie › hier in unserer Bilderstrecke +++

Arbeiten die befragten Unternehmen mit verschiedenen Szenarien?
Die Vorstellungen davon, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussieht, dürften recht unterschiedlich sein. Die Unternehmen sind eher zurückhaltend mit konkreten Vorstellungen über die Zukunft – weil sich alles so schnell verändert, dass klassische Planung nicht mehr funktioniert. Diese Aussage gab es häufig. Daher haben wir auch selten individuelle Szenarien gesehen, die speziell auf das Unternehmen ausgerichtet sind, etwa im Sinne eines Zukunftsbildes. In Bezug auf den Personalbedarf sind die Planungen jedoch weiter fortgeschritten. So haben einzelne Unternehmen systematische, qualitative und quantitative Analyseprozesse aufgesetzt. Darunter sind beispielsweise Verfahren, die sich mit den Stellenprofilen der nächsten fünf Jahre beschäftigen und ein Mapping der entsprechenden Qualifikationen (Soll-Ist) sowie Gap-Analysen vornehmen.

Wie begegnen die Unternehmen den anstehenden Herausforderungen – die wir ja mitunter noch gar nicht kennen?
Wir haben bei den befragten Unternehmen sehr unterschiedliche Lösungsansätze gefunden, die sich insgesamt in zehn Cluster gruppieren lassen, von strukturellen Ansätzen über die Unternehmens- und Führungskultur bis hin zum Bereich Weiterbildung. Über alle befragten Unternehmen hinweg lässt sich sagen, dass es hier nicht mehr um theoretische Überlegungen oder einzelne Tests geht, sondern dass alle bereits mitten in der Umsetzung sind. Der Ausgangspunkt ist dabei immer die Tatsache, dass sich die Technologien und das Wettbewerbsumfeld derzeit so rasant und umfassend verändern, dass die Unternehmen kaum genug Zeit mehr haben, alles umfassend zu analysieren bevor sie handeln. Darin besteht eine große Sorge seitens der Unternehmen.

Kathrin Meyer-Schönherr: Viele verstehen nicht, wohin die Reise in ihrem Unternehmen geht beziehungsweise gehen soll.

Auch die Arbeitnehmer machen sich Gedanken über ihre Zukunft. Inwiefern müssen sich nicht nur die Unternehmen verändern, sondern auch die Mitarbeiter?
Von den Mitarbeitern wird weitgehend erwartet, dass sie sich auf permanente Veränderungen nicht nur einlassen, sondern diese engagiert mitgestalten. Darüber hinaus wird speziell beim Thema Qualifizierung ein aktives Weiterbildungsmanagement der Mitarbeiter eingefordert – Qualifizierung also nicht mehr als reine Bringschuld des Unternehmens, sondern auch als Holschuld der Beschäftigten, die sich im Rahmen von lebenslangem Lernen weiterbilden. Da gibt es auch dank der Digitalisierung sehr interessante Ansätze – wie zum Beispiel in einem Dax-Konzern, der seine gesamte weltweite Belegschaft unter anderem auch durch Digitalkurse auf Linkedin Learning weiterbildet und seinen Mitarbeitern freien Zugriff auf die Learning-Plattform gibt.

Welches Thema treibt die Mitarbeiter am stärksten um?
Viele verstehen nicht, wohin die Reise in ihrem Unternehmen geht beziehungsweise gehen soll. In vielen Unternehmen erhalten die Mitarbeiter dazu noch zu wenig Orientierung. Beispielsweise gibt es kein Narrativ oder klares Zielbild innerhalb des Unternehmens, wie die digitalisierte Zukunft für das Unternehmen aussehen soll. Damit tun sich viele Mitarbeiter schwer, und ein solcher Mangel an Orientierung schafft dann auch Ängste: Gibt es meinen Arbeitsplatz in ein paar Jahren noch? Was muss ich mitbringen, um dann überhaupt einen guten Arbeitsplatz bekommen zu können? Kann ich das lernen, und wenn ja, wie?

Hat die junge, digitalaffine Generation hier einen Vorteil und sieht das entsprechend gelassener?
Es ist wichtig, diese Ängste nicht zu einem reinen Generationen- oder Altersgruppenthema abzustempeln. Gerade die Mitarbeiter, die aktuell in den Mittvierzigern sind und derzeit die größte Gruppe der Beschäftigten darstellen, sind nicht automatisch für die Zukunft unterqualifiziert, nur weil ihre ursprüngliche Ausbildung 20 oder mehr Jahre zurückliegt – im Gegenteil. Oft ist diese Mitarbeitergruppe hochmotiviert, digital sehr affin und alles andere als eine Lost Generation. Mitarbeiter über 45 bringen viel Erfahrung mit; hier lohnt sich oft die Weiterqualifizierung für die Unternehmen enorm, vor allem vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels.

Kathrin Meyer-Schönherr: Die digitale Transformation ist kein vorübergehendes Phänomen, nicht vergleichbar mit früheren klassischen Change-Prozessen.

Sie haben Ihren Studienteilnehmern auch die Frage gestellt, in welche Richtung sich die HR- Funktion entwickelt.
Ja, die Personalabteilungen nehmen nach Meinung der Befragten eine Schlüsselfunktion für die digitale Transformation ein. Dabei werden die HR-Bereich weiterhin schlanker, weil sie zentralisierter werden und sich restrukturieren müssen. HR-Standardprozesse und -Transaktionen werden soweit wie möglich digitalisiert und automatisiert. Die Personalbereiche fokussieren sich somit zunehmend auf die Felder Beratung, Rekrutierung und Personalentwicklung. Im Rahmen der Transformation der Unternehmen ist HR Facilitator und Enabler, Kultur- und Führungskräfteentwicklung werden maßgeblich durch HR-Unterstützung ermöglicht. Und die digitale Transformation ist kein vorübergehendes Phänomen, nicht vergleichbar mit früheren klassischen Change-Prozessen.

Wie ist denn in den befragten Unternehmen der Stand der Dinge bezüglich der Umsetzung der digitalen Transformation: Warten sie mit vielem noch ab oder testen sie schon?
Die Unternehmen, mit denen wir gesprochen haben, stehen mitten in der Transformation. Das ist ein wesentlicher Unterschied zu dem Bild, das sich noch vor circa zwei Jahren ergab. Insofern ist die deutsche Wirtschaft bereits voll mit dem internen Umbau beschäftigt. In einigen Branchen, wie zum Beispiel in der Finanzbranche, ist das bereits überall spürbar, in anderen noch nicht ganz so sehr. Aber keiner wartet mehr ab.

Trotz aller Veränderung und allen Wandels: Welche Konstanten gibt es? Was aus der bisherigen Arbeitswelt wird uns auch weiterhin erhalten bleiben?
Der Mensch als Erfolgsfaktor. Denn die Qualität von menschlichen Beziehungen und die Fähigkeit, klar zu kommunizieren sowie Menschen für Veränderungen zu begeistern, sind zukünftig wichtiger denn je – gerade in einer digitalen Arbeitswelt. Man könnte also fast von einem positiven Paradox sprechen: Die Technik macht den menschlichen Faktor noch wichtiger.

+++ Bilderstrecke: Die zentralen Aussagen der Studie finden Sie › hier +++

Über die Studie: „Shaping the Workforce of the Future”
Die Studie basiert auf einer qualitativen Befragung des Beratungsunternehmens Brunswick. CEOs und CHROs aus 13 deutschen DAX- und Großunternehmen wurden in Einzelgesprächen zur Arbeitswelt der Zukunft befragt. Teilgenommen haben: Airbus AG, Allianz SE, BASF SE, BSH Hausgeräte GmbH, Commerzbank AG, Deutsche Bank AG, Ergo AG, Klöckner & Co. SE, Munich Re, Nokia SE, SAP AG, Schaeffler AG und die Telekom AG.