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Change-Management: Leader, Manager und Controller

Die drei Gruppen von Veränderern unterscheiden sich in Persönlichkeit, Führungsstil und Verhalten signifikant voneinander. Rund die Hälfte der Führungskräfte in Veränderungsprozessen sind die sogenannten Change Leader. Sie führen Veränderungsprojekte am erfolgreichsten durch. Ein Drittel der Führungskräfte machen die Change Manager aus, die eine etwas geringere Erfolgsquote haben. Die geringste Wirksamkeit haben Transformationsprojekte, wenn sie vom Typ des Change Controllers geführt werden. Allerdings gehört nur rund jeder Zehnte zu dieser Gruppe. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie “Superkräfte oder Superteam – Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können” von Capgemini Consulting.

Mehr Freiheit schafft mehr Erfolg bei Veränderungsprojekten

Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt: 72 Prozent sagen, dass sie dem zustimmen oder voll und ganz zustimmen.

Die wirksamsten Change Leader gestalten von Anfang an mit

Die Studie leitet die Wirksamkeit eines Veränderers aus bestimmten Verhaltensweisen bei der Durchführung des Transformationsprojektes ab. Die wirksamsten Change Leader haben mehr als zehn Jahre Führungsverantwortung (37 Prozent), arbeiten häufiger als andere Change-Typen im Mittelstand (32 Prozent) und führen im Schnitt ein bis zehn Mitarbeiter (69 Prozent). Sie wollen den Wandel von Anfang an mitgestalten und haben ihre Position in der Organisation gefunden. Dagegen sind die etwas weniger wirksamen Change Manager keine Top-Entscheider. Sie haben ebenfalls langjährige Führungserfahrung (jeder zweite hat fünf Jahre oder mehr Erfahrung), fast zwei Drittel arbeiten in einem großen Konzern und können ein ausgeprägtes Methodenwissen zum Thema Organisationsentwicklung vorweisen. Sie kämpfen um ihre eigene Legitimation und halten Hierarchien ein, dadurch fehlt ihnen oft der Blick für die richtige Herangehensweise. Top-down steuernde Change Controller kommen zu einem Großteil aus Konzernen und haben im Gegensatz zu den anderen Gruppen in dieser Position zwar viel Fachexpertise, aber vergleichsweise wenig Fähigkeiten für die Bewältigung von Change-Prozessen. Sie verantworten neben Reorganisations-Projekten vor allem Kostensenkungsprogramme, die vom Management angeordnet sind und erhalten von der Organisation wenig Unterstützung.

Kompetenz, Zeit und Geld als wichtigste Faktoren der Transformation

Gute Methodenkenntnis ist zur Durchführung eines Veränderungsprojektes nur der halbe Weg zum Erfolg. Vielmehr sei die zielgerichtete Personalentwicklung der Change-Verantwortlichen wichtig, so die Studie. Unternehmen müssten bereit sein, in ihre Veränderungsfähigkeit zu investieren und individuelle Stärken ausbauen, idealerweise mit einem erfahrenen Mentor oder Coach, der dem Veränderer unter anderem bei der Selbstreflexion im Laufe des Projekts zur Seite steht. Neben den individuellen Fähigkeiten des handelnden Personals und dem Zeitfaktor kommt aber auch der monetäre Aspekt nicht zu kurz: Change Leader, die erfolgreichsten Veränderer, berichten von einer überwiegend guten oder zufriedenstellenden Ressourcen-Ausstattung. Dagegen berichten drei Viertel der Change Controller von zu knappen Geldmitteln und Mitarbeiterausstattung.

Für die Studie wurden mit Veränderungsprojekten befasste Führungskräfte im deutsch- und englischsprachigen Raum befragt. Von 179 eingegangenen Online-Fragebögen wurden die 72 vollständig ausgefüllten ausgewertet. Zusätzlich flossen sieben Interviews in die Studie ein.