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Den Erfolg der Zukunft machen nicht die Vorgesetzten

Fähigkeitsbasierte Unternehmen; Bild: Fotolia.com/Rassco
Fähigkeitsbasierte Unternehmen sind anpassungsfähiger; Bild: Fotolia.com / Rassco

Was macht Unternehmen langfristig erfolgreich? Aufgrund dynamischer Veränderungen des Marktumfeldes, zum Beispiel durch Digitalisierung und neue Wettbewerber, oder bei stark ambitionierten Wachstumszielen müssen Unternehmen heutzutage sehr schnell und effektiv reagieren und sich intern verändern. Das erfordert auch eine ständige Anpassung und Transformation des Geschäftsmodells.

Geniale Visionäre sollen es richten

Entweder droht dabei eine Überforderung des bestehenden Führungspersonals oder die Unternehmen installieren neue Vorgesetze mit entsprechender Erfolgshistorie in dem (aktuell) angestrebten Zielzustand. Diese Manager definieren das Business Modell, formulieren die Strategie und legen konkrete Aktionen und Maßnahmen fest. Dabei gehen sie davon aus, dass die Mitarbeiter diese Dinge wie instruiert eins-zu-eins umsetzen. Die Steuerung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter erfolgt über Kennzahlen, die sich in der Regel auf finanzielle und auf Vermögens- und Prozessgrößen beziehen. Gesucht wird oft der “geniale Visionär”, der eher autoritär als leitender Leuchtturm das Unternehmen führen soll, wie man das zum Beispiel oft im Silicon Valley findet.

In einer zunehmend disruptiven, sich stark verändernden Unternehmensumwelt ist dieses Managementmodell in Frage gestellt. Neue Wettbewerber treten erfolgreich gegen etablierte Unternehmen an, deren Bemühungen, ihr bisheriges Geschäftsmodell zu digitalisieren und innovativere Produkte und Services zu entwickeln, oft zu langsam sind und scheitern. Es stellt sich die Frage, was die Etablierten stattdessen machen sollten.

Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind die Fähigkeiten des Unternehmens

Moderne Organisationen setzen auf die Entwicklung von nachhaltigen, inneren Fähigkeiten. Dabei bilden die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter eine untrennbare Einheit mit den Fähigkeiten der Gesamtorganisation. Verbesserungen und Innovationen werden nicht mehr von oben oktroyiert, sondern von innen, losgelöst von Abteilungsgrenzen oder Hierarchien entwickelt. Um die innovativen Kräfte im Unternehmen möglichst nicht zu “stören” und stattdessen zu fördern und zu entwickeln, setzt das Management lediglich einen konsistenten und vorhersagbaren Arbeitsrahmen mit verbindlichen Verhaltensregeln. Der geniale Visionär, der alles vorhersehen und entscheiden muss, ist dann nicht mehr erforderlich beziehungsweise erfolgskritisch.

Wie kann man den Weg dahin gestalten?

Schritt 1: Voraussetzung für die Transformation zu einem fähigkeitsbasierten Unternehmen ist Klarheit hinsichtlich der Strategie, mit der das Unternehmen seine (lang-/mittelfristigen) Ziele erreichen und Nutzen für seine Kunden generieren will. Auf dieser Basis können dann die dafür erforderlichen Fähigkeiten identifiziert und definiert werden.

Schritt 2: Herbeiführung eines Konsenses im Managementteam über die Stellvertretergrößen (Key-Change-Indikatoren), die sich zum Überwachen und Entwickeln der strategisch erfolgsrelevanten Fähigkeiten eignen. Dieser Prozess sollte idealerweise extern moderiert werden. Wichtig ist, dass nur einige wenige, zentrale Unternehmensfähigkeiten (meist nur drei bis vier) definiert werden. Auf den nachgelagerten Ebenen dürfen keine weiteren, andersgearteten Fähigkeiten hinzukommen.

Schritt 3: Umsetzung durch das gesamte Managementteam: Zur Vermeidung von hinderlichem Silodenken wird je eine unternehmensübergreifende Fähigkeit (das heißt die Verantwortung für einen Key-Change-Indikator) an jeweils einen operativen Funktions- oder Bereichsmanager übertragen (Single Ownership). Aufgabe dieses Owners ist es, die Umsetzung der Fähigkeit zu operationalisieren und voranzutreiben, indem er ein Aktionsprogramm aufsetzt unterteilt in “Breakthrough-Aktivitäten”, “Kaizen-Aktivitäten” und “einfache, sofort umsetzbare Maßnahmen”.

Schritt 4: Operativ begleitend erfolgt die Umsetzung nach der agilen Logik mit kurzfristigen, meist monatlichen Zielkontrollen. Dazu müssen auch die Key-Change-Indikatoren einsprechend pragmatisch operationalisiert beziehungsweise kontrollierbar werden, was auch insbesondere für die längerfristigen Aktivitäten (Breakthrough und Kaizen) gelten muss. Dabei werden die Sollgrößen besonders ambitioniert gesetzt (Stretch Goals) und somit das Nicht-Erreichen der kurzfristigen Zielsetzungen bewusst toleriert, um das Überkommen tradierter, defensiver Verhaltensweisen und das kreative Suchen nach kurzfristig wirksamen Lösungen zu stimulieren.

Mit einer speziellen Fragemethode wird dann iterativ der Eigenanteil an der Abweichungsursache herausgearbeitet (Self Reflective Root Cause Analysis), weil auch nur dieser direkt vom jeweiligen Zielverantwortlichen selbst beeinflusst werden kann. Schuld- oder Ursachenzuweisungen an andere werden im Rahmen dieses Vorgehens bewusst ausgeklammert. Insofern entsteht – auch wenn der Zielwert wiederholt nicht erreicht wird – eine positive Motivation, da der Einzelne immer konkrete Aktivitäten mitnimmt, die er ausführen kann und mit denen er das Verhalten der Organisation verbessert. Diese neue reflektierte Fehlerkultur ist ein zentrales Element der Methode.

Fähigkeiten sind der Transmissionsriemen des Erfolgs

Zusammenfassend lässt sich sagen: Der Erfolg der Zukunft wird nicht von genialen Vorgesetzten gemacht, sondern wird bestimmt von den Fähigkeiten einer Organisation, die richtigen Dinge zu tun. Die Fähigkeiten der Organisation bilden den “Transmissionsriemen”, durch den die Kompetenz der Mitarbeiter und die Qualität des Managements am Markt erfolgswirksam werden. Aufgabe des Managements ist es, die erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen. Hierzu ist ein konsequentes Trainieren der einzelnen Fähigkeiten unter Einsatz unterschiedlicher Methoden erforderlich wie sie etwa in unserem integrierten Mindworks Business System zusammengefasst sind. Sind die Fähigkeiten antrainiert, agiert das Unternehmen aus sich heraus als Organismus und passt sich proaktiv auf die Veränderungen des Marktes an.

Autoren:

Prof. Dr. Arun Chaudhuri; Bild: privat

Professor Dr. Arun Chaudhuri forscht und lehrt im Bereich Betriebswirtschaft an der Hochschule für Oekonomie und Management (FOM) in München und ist Direktor des Mindworks Institut Business & Digital Transformation. Neben seiner wissenschaftlichen Arbeit unterstützt er Unternehmen bei Business-Transformationen.
chaudhuri@mindworks-institut.de

Dr. Hans-Jörg Allgaier; Bild: privat

Dr. Hans-Jörg Allgaier ist Founding Member des Mindworks Instituts. Er arbeitete zwölf Jahre bei der Boston Consulting Group, zuletzt als Geschäftsführer und Partner. Mit seiner umfangreichen Beratungserfahrung unterstützt er Kunden aus den Branchen Dienstleistung und Service, Maschinen- und Anlagenbau sowie Energie.
allgaier@mindworks-institut.de

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