„Den Mitarbeitern etwas zumuten – und zutrauen“

Personalwirtschaft: Herr Esch, wenn ich frage, wie man Mitarbeiter am Arbeitsplatz begeistert, können Sie als Mediziner, als Stressforscher oder als Neurowissenschaftler antworten. Welche Perspektive wählen Sie?

Tobias Esch: Alle drei Disziplinen liefern relevante Antworten. Fangen wir mit der Medizinsoziologie an. Hier ist insbesondere das von Johannes Siegrist begründete Gratifikationsmodell relevant: Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit als gratifizierend erleben, also als besonders lohnenswert, kann der Arbeitgeber ein hohes Engagement erwarten. Wenn nicht, gilt das genaue Gegenteil.

Welche Faktoren sind in diesem Modell besonders relevant?

Erstens geht es hier um Wertschätzung, sowohl in der Kategorie Gehalt, aber auch in Form von Incentives oder Lob – heutzutage wird die immaterielle Ebene immer wichtiger. Zweitens entscheidend ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes, aber auch die Sicherheit am Arbeitsplatz, also das Gefühl: Hier wird sich um mich gekümmert. Dritter wichtiger Faktor sind Aufstiegsmöglichkeiten: Habe ich die Möglichkeit, mich weiterzuentwickeln? Unsere eigenen Untersuchungen und Befragungen haben ergeben, dass insbesondere der dritte Punkt zentral für die Mitarbeiter ist. Hohe Burn-out-Raten und hohe Mitarbeiterfluktuation finden Sie oft genau dort, wo viel geleistet werden muss, ohne aber eine Aussicht auf Entwicklung zu haben.

Ist das eine Erkenntnis, die mit der Stressforschung korrespondiert?

Ja, und hier kommt noch ein ganz wesentlicher Faktor hinzu: Für Mitarbeiter ist es zentral, direkten Einfluss nehmen zu können. Schon das Job-Strain-Modell aus den 1970ern hat gezeigt: Nicht der Stress ist das Problem, sondern die Frage, ob ich trotz hoher Arbeitslast und Beanspruchung Kontrolle über die Dinge behalte – oder ob ich mich ohnmächtig fühle. 2004 gab es dazu die berühmte Interheart-Studie, die gezeigt hat, dass die Herzinfarktraten erheblich ansteigen – aber nicht durch den Stress allein, sondern durch die fehlende Kontrollierbarkeit, also durch eine Art Ohnmachtsgefühl.

Wie kann man dem als Vorgesetzter entgegenwirken?

Führungskräfte tendieren dazu, die Mitarbeiter an die kurze Leine zu nehmen, wenn der Stress ansteigt. Die Kunst ist, diesem Impuls zu wider- stehen. Stattdessen gilt: Die Leine lang lassen und Gestaltungsmög- lichkeiten zulassen.

Fehlt noch die Perspektive des Neurowissenschaftlers.

Aus der Neurobiologie wissen wir: Begeisterung und Motivation gehen Hand in Hand. Ganz wesentlich sind hier die Faktoren Kom- munikation, Transparenz und Fairness. Der Begriff „Motivation“ lei- tet sich aus dem lateinischen „motivare“ ab, was so viel heißt wie „von innen heraus bewegen“. Es geht also um Beweglichkeit. Man benötigt ein Ziel und eine Richtung, in die man laufen muss. Als Füh- rungskraft muss man dafür sorgen, dass Richtung und Belohnung, auch in Form von Lob, deutlich werden. Das zentrale Mittel hier- für – und die Grundlage eines positiven Betriebsklimas – ist die Kommunikation.

Wie kommuniziert man denn neurobiologisch geschickt? 

Ganz entscheidend ist, nicht um den heißen Brei herumzureden, sondern die Dinge – auch die unangenehmen – klar zu benennen. Fairness wird heutzutage ganz zentral von Mitarbeitern mit Engagement, Begeisterung und Hingabe belohnt. Und das muss nicht bedeuten, dass alles immer schön ist. Aber man muss sich erklären, sich mitteilen. Früher glaubte man, dass Mitteilen Führung erschwert, heute wissen wir, dass Erklärungen essenziell sind, um Mitarbeiter zu begeistern. Wir müssen heute zunehmend Unternehmen als Organismen begreifen. Transparenz hilft da sehr.

Was meinen Sie damit konkret?

In Unternehmen finden heute in der Regel keine linearen Fließbandprozesse mehr statt. Vielmehr sind Unternehmen Organismen, die leben und eine „Seele“ besitzen. Und auch diese Seele muss gepflegt werden. Innovation entsteht nicht nur im Kopf, sondern auch im Herz – ich muss also mir als Führungskraft und meinen Mitarbeitern etwas zumuten und auch zutrauen. Insbesondere hinsichtlich der Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter ist dies eklatant wichtig.

Ob Begeisterung entsteht oder nicht, hängt also in erster Linie an der Führungskraft.

Ja. Insgesamt zeigt sich, dass das, was man in Sachen Engagement immer wieder liest, tatsächlich auch in der Praxis funktioniert: Invest in people, invest in leadership. Und vor allem: Invest in spirit. Wir haben nicht das Problem, dass Führung auf der Theorieebene nicht funktioniert. Vielmehr muss sie umgesetzt werden – in gelebte Praxis und Inspiration.