Bild: © freshidea/Fotolia.de
Jedes Unternehmen – und unternehmensintern häufig sogar jedes Team – pflegt einen eigenen Führungsstil. Dieser wird allerdings von Vorgesetzten und Mitarbeitern oft unterschiedlich wahrgenommen. Ein Drittel (33 Prozent) und damit der größte Anteil der Führungskräfte beschreibt die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter als agile Netzwerke, die sich nach Bedarf in variierenden Projektgruppen organisieren. Dieser Auffassung stimmt jedoch nur knapp ein Fünftel der Mitarbeiter zu. Stattdessen sehen 41 Prozent von ihnen im Führungsstil ihres Chefs eher eine klassisch hierarchische Top-Down-Struktur. Das zeigt Teil zwei des „Haufe Agilitätsbarometers 2016/2017“ in Zusammenarbeit mit TNS Infratest. Für die Untersuchung wurden 400 Führungskräfte und 800 Mitarbeiter aus mittelständischen und großen deutschen Unternehmen befragt.
Situative Kombination aus hierarchisch und nicht hierarchisch
Welches Führungsmodell kann denn am besten den zukünftigen Geschäftserfolg des Unternehmens sichern? Bei der Antwort auf diese Frage stimmten Mitarbeiter und Vorgesetzte in einigen Punkten überein. Nur zehn Prozent der Chef und elf Prozent der Mitarbeiter setzen dafür noch auf das klassische hierarchische Modell. Kooperative Modelle bevorzugen 19 Prozent der Führungskräfte und 23 Prozent der Arbeitnehmer. Die Mehrheit – 36 Prozent der Vorgesetzten und 34 Prozent der Mitarbeiter – findet eine Kombination aus hierarchischen und nicht hierarchischen Führungsmodellen am geeignetsten; je nach Anforderung des Unternehmensbereichs soll situativ über den Grad der Hierarchie entschieden werden. Für die zweitbeste Möglichkeit mit 28 Prozent halten die Führungskräfte das Arbeiten in agilen Netzwerken mit nach Bedarf gestalteten Projektgruppen. Dieser Variante stimmen jedoch nur für 15 Prozent der Mitarbeiter zu.
Top-Down-geführte Mitarbeiter besonders unzufrieden
Aktuell sind dennoch mehr als zwei Drittel der Führungskräfte und über die Hälfte der Mitarbeiter mit dem Führungsstil ihres direkten Vorgesetzten zufrieden. Immerhin jeder fünfte Mitarbeiter (20 Prozent) gibt jedoch an, unzufrieden zu sein. 63 Prozent dieser Gruppe sagen, dass sie klassisch Top-Down geführt werden. Studieninitiator Bernhard Münster schließt daraus, dass ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Art, wie sie geführt werden, naheliegt.
Jeder dritte Berufstätige hält sich nicht an Anweisungen
Als Hauptgrund ihrer Unzufriedenheit nennen 58 Prozent der Mitarbeiter fehlendes Lob als Anerkennung für ihre Leistung. An zweiter Stelle liegt mit 50 Prozent das Gefühl, sich nicht entwickeln zu können. Bei Mitarbeitern in starken Hierarchien ist dieser Grund mit 57 Prozent noch stärker ausgeprägt. Die Konsequenz: Knapp jeder dritte Mitarbeiter (31 Prozent) setzt sich zumindest zeitweise über die Entscheidung seines direkten Vorgesetzten hinweg. 35 Prozent davon tun dies, um langwierige Abstimmungsprozesse zu vermeiden. 33 Prozent handeln so aufgrund der Annahme, Markt- und Kundenanforderungen besser zu kennen als der Chef.
Unterforderung in agilen Netzwerken
Gefragt nach der allgemeinen Zufriedenheit mit ihrer Arbeitssituation, gaben 62 Prozent der Mitarbeiter an, zufrieden oder sogar sehr zufrieden zu sein. Bei denen, die unzufrieden sind, spielt das Führungsverhalten mit 36 Prozent die größte Rolle. Eine als negativ empfundene Unternehmenskultur ist mit 34 Prozent der zweite Hauptgrund, gefolgt von Unterforderung mit 29 Prozent. Letztere scheint vor allem in agilen Netzwerken zu herrschen: 37 Prozent der Mitarbeiter, die sich agil organisieren, fühlen sich unterfordert. Das Hauptproblem unterforderter Mitarbeiter insgesamt ist laut Studie begrenzter Handlungsspielraum.
Es hapert immer noch an Soft Skills der Vorgesetzten
Stärkster Motivationsfaktor ist auch hier die Anerkennung der Leistung durch die Führungskraft, dicht gefolgt von einem größeren Gestaltungsfreiraum. 42 Prozent der Beschäftigten waren zudem der Meinung, ein guter Führungsstil des Vorgesetzten steigere ihr Engagement. Die Untersuchung zeige deutlich, so Bernhard Münster, dass Soft Skills bei Führungskräften immer noch unterschätzt würden. Im Zeitalter der Wissensarbeit seien Mitarbeiter die wichtigste Ressource für Unternehmenserfolg und müssten entsprechend wertschätzend und individuell geführt werden.