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Der Weg zu validen, nutzbaren Ergebnissen

Mitarbeiterbefragungen; Bild: Fotolia/magele-picture
Unter der Oberfläche liegen die Ergebnisse – wenn man richtig fragt; Bild: Fotolia/magele-picture

Mitarbeiterbefragungen dienen beispielsweise dazu, mögliche Fluktuationsursachen zu ergründen, die Führungsleistung zu bewerten oder die Krankschreibungsraten zu reduzieren. Allerdings lösen sie auf allen Seiten bestimmte Erwartungen aus: Die Personalabteilung und die Unternehmensführung erwarten valide Ergebnisse, auf deren Grundlage man “gute” oder “richtige” Entscheidungen treffen kann. Die Arbeitnehmer hingegen erwarten, dass sich wirklich etwas ändert, wenn sie sich schon die Mühe machen, ihre Eindrücke zu dokumentieren. Nicht zuletzt die Arbeitnehmervertretung erwartet darüber hinaus, dass die erhobenen Daten niemandem Nachteile verschaffen und die Anonymität gewahrt bleibt. Das bedeutet, dass alleine das Durchführen einer solchen Befragung bereits viele Erwartungen auslöst, die auf eine geeignete Weise gemanagt werden müssen.

Tatsächlich zeigt sich, dass es bestimmte Voraussetzungen braucht, um zuverlässige Daten hinsichtlich Validität, Objektivität und bei Wiederholungen zu erhalten. Damit die Befragungen überhaupt sinnvolle und nutzbare Ergebnisse liefern, empfiehlt es sich, die folgenden sechs Vorbedingungen zu gewährleisten:

1. Transparenz

Der erste wichtige Aspekt ist, den Auftraggeber der Befragung offen zu legen und eine größtmögliche Transparenz zu schaffen über die Ziele, die mit der Befragung verfolgt werden: Was genau passiert mit den Daten? Wie werden sie ausgewertet? Zu welchem Zweck? Wie und wann erfolgt ein Reporting der Ergebnisse und der sich daraus ergebenden möglichen Konsequenzen an die Belegschaft? Je besser die Mitarbeiter über das Verfahren informiert sind, desto größer ist die Bereitschaft, sich (zielführend) einzubringen.

2. Auswahl der Zielgruppe

Eng damit zusammenhängt das Auswahlverfahren, über das die Befragten definiert werden: Wie freiwillig ist die Beteiligung? Welche konkreten thematischen oder organisatorischen Zusammenhänge sollen beleuchtet werden? Worüber können und wollen die befragten Personen Auskunft geben? Erfahrungsgemäß steigt mit dem Maß an Freiwilligkeit in der Gruppe die Authentizität der Ergebnisse.

3. Vertrauen

Um überhaupt eine Chance auf brauchbare Ergebnisse zu bekommen, ist es wichtig, bei den Befragten das Vertrauen in die Absichten und das Verfahren zu stärken. Oft stehen alte Projekte im Weg, die zwar begonnen wurden, jedoch nie zu einem wahrnehmbaren Ergebnis geführt haben. In solchen Fällen haben die Mitarbeiter dann das Gefühl, dass wieder “eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird” und reduzieren ihr Commitment zur Befragung. Das führt zum einen zu einer geringeren Teilnahmequote und zum anderen zu inhaltlichen Unsauberkeiten in der Beantwortung der Items. Wichtig ist also Vertrauen durch Transparenz und Nachhaltigkeit zu schaffen.

4. Objektivität

Im Hinblick auf die Erhebung und ihre Auswertung ist besonders darauf zu achten, dass die Objektivität der gemachten Aussagen und deren Interpretation ermöglicht werden. Es macht im Falle persönlicher Interviews beispielsweise einen großen Unterschied, ob ein Externer oder ein Kollege, etwa aus der Personalabteilung, die Befragung durchführt. Bei Online- oder Intranetverfahren spielt es nachweislich eine Rolle, ob die Daten auf einem Firmen- oder einem externen Server gesammelt und ausgewertet werden. Und insbesondere im Rahmen der Interpretation ist die externe Sicht von großem Nutzen, da die meisten Systeme nun einmal blinde Flecken in der Selbstbetrachtung entwickeln.

5. Kommunikation

Wie bei den meisten Prozessen in Unternehmen spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle. Das gilt bereits für die Ankündigung einer Befragung. Hier empfiehlt sich ein dialogisches Format, bei dem die Beteiligten auch Fragen zum Vorgehen stellen können. Insbesondere bei der Vorstellung der Ergebnisse ist vom ausschließlichen Versenden bunter Präsentationen abzuraten. Vielmehr empfiehlt sich eine Versammlung in Teams oder in der Gesamtbelegschaft, um den Ergebnissen eine entsprechende Aufmerksamkeit zu schaffen.

6. Werkzeug und Durchführung

Mitarbeiterbefragungen sind ein Werkzeug, dessen Exaktheit und Schärfe sich sehr fein justieren lassen. Mit der Befragung schneidet man tief in das Gewebe der Organisation und zeigt, was unter der Oberfläche verborgen liegt. So ist die Auswahl der Fragen und der Befragten ebenso wichtig wie die Auswahl der Interviewer. Es macht einen erheblichen Unterschied, ob eine vorgefertigte Liste stringent abgefragt wird, oder ob ein qualifizierter Interviewer empathisch, flexibel und auf Augenhöhe auf plötzlich auftretende Konflikte reagieren kann und damit nicht nur authentische Antworten sicherstellt, sondern bei Bedarf auch im Hintergrund schwelende Konflikte in die Transparenz bringt. Es sollte für die Befragten immer die Möglichkeit bestehen, unter einer gesonderten Rubrik außerhalb der Standardfragen Empfehlungen an den Auftraggeber auszusprechen – frei nach dem Motto: Welche Frage wurde nicht gestellt?

Aufwendig, aber wertvoll

Mitarbeiterbefragungen können ein wertvoller Teil von Organisationsentwicklungs- und -steuerungsprojekten sein, wenn sie richtig aufgesetzt und durchgeführt werden. Grundsätzlich darf man den dafür entstehenden Aufwand an Zeit und Kosten jedoch nicht unterschätzen. Die Erfahrung zeigt, dass man mit schlecht durchgeführten Mitarbeiterbefragungen umgekehrt eine Menge Vertrauen und Identifikation zerstören kann.

Autoren:

Michael Haensch, menschenkenner; Bild: menschenkenner

Michael Haensch, Gründer und Geschäftsführer,
› Menschenkenner, Hamburg

Rüdiger Schuber, menschenkenner; Bild: menschenkenner

Rüdiger Schubert, Experte für Mitarbeiterbefragungen,
› Menschenkenner, Hamburg

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