Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

„Schonungslos offen und knallhart durchziehen“

Detlef Hartmann, CEO der Racer Group; Foto: photo67.de
Detlef Hartmann, CEO, Racer Benchmark Group GmbH; Foto: photo67.de

Personalwirtschaft: Herr Hartmann, mit der Racer Group widmen Sie sich dem Thema Benchmarking. Was tragen Benchmarks zum Erfolg von Mitarbeiterbefragungen bei?
Detlef Hartmann:
Sie sind ein Anhaltspunkt, um Ergebnisse zu analysieren und zu bewerten. Benchmarks sind zwar kein Allheilmittel, um Probleme in Unternehmen zu lösen, aber sie helfen einzusortieren, wo die Reise hingeht. – Eine Frage bei einem Befragungsprojekt lautet immer: Wie stehen wir im Verhältnis zu anderen da? Im Verhältnis zur Branche, zum Wettbewerb, in Deutschland und international? Die bisherigen Antworten darauf waren Benchmarks aus der Beratung. Wir wissen aber oftmals nicht, was genau hinter den Daten steckt, also zum Beispiel wie alt diese sind, wann sie erhoben wurden oder ob wirklich die Frage gestellt wurde, die wir benchmarken wollen. Kurz, die Aktualität und die Qualität bisheriger Benchmark-Daten war unklar.

Also haben Sie und Kollegen aus anderen Konzernen Bedarf gesehen, eigene Benchmarks zu erheben und hierfür die Racer Group gegründet …
Genau. Die Racer Group ist eine nicht kommerzielle, nicht gewinnorientierte Interessengemeinschaft. Sie ist eine Gruppe von Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen als strategisches Führungsinstrument durchführen und sich in ihren Ergebnissen benchmarken wollen. Ein weiteres Ziel ist, das Netzwerk zu nutzen und den Austausch untereinander zu fördern.

Woher rührt dieser Name: Racer?
Der Name setzt sich aus den Anfangsbuchstaben jener Indizes zusammen, die für uns die Treiber von Leistung und Zufriedenheit bei Mitarbeitern sind und daher in Mitarbeiterbefragungen ermittelt werden sollten: Das erste R steht für Recognizing Results, also für Ergebnis-Feedback. Dabei geht es darum, dass Mitarbeiter durch Feedback die Ursache und Wirkung ihres eigenen Handelns erkennen. Das A steht für Alignment, für die Ausrichtung der Arbeit auf Ziele des Unternehmens. Das C steht für Capability, für die Fähigkeiten und Leistungsvoraussetzungen. Dazu gehören etwa die Technik, Skills und die Arbeitsorganisation. Daraus ergibt sich als Resultat das Engagement der Mitarbeiter, also der eigeninitiative Einsatz über dem Minimum für das Unternehmen. Und das zweite R meint das Thema Receiving Rewards, die materielle wie immaterielle Gegenleistung des Arbeitgebers für die Leistung des Mitarbeiters.

Wir sehen uns nicht als Konkurrenz zu den klassischen MAB-Beratungen. – Detlef Hartmann, CEO, Racer Group

Wie benchmarken Sie diese fünf Indizes?
Wir sind aktuell zwölf Unternehmen. Da hat zunächst jedes einen eigenen Fragenkatalog mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten, einige verwenden sogar unterschiedliche Skalen. Um eine direkte Vergleichbarkeit herstellen zu können, müssten eigentlich alle die identischen Fragen stellen, die identischen Skalen verwenden und im fast gleichen Zeitraum befragen. Das bekommt man natürlich nicht hin. Daher haben wir uns eines Kunstgriffes bedient: Wir sortieren Fragen, die ähnlich sind beziehungsweise Gleiches messen, zu den Indizes zusammen. Diese Methodik gibt unseren Mitgliedsunternehmen die Möglichkeit, sich zu benchmarken, ohne dass sie ihren Fragebogen über Bord werfen müssen.

Und wie funktioniert das Benchmarking konkret?
Wir sammeln die Ergebnisse aus unseren Mitgliedsunternehmen und speisen sie in eine Datenbank ein. Die Rohdaten werden in anonymisierter Form von den Unternehmen an unseren Servicepartner, die GfK Employee & Organizational Research, übergeben. Die GfK stellt für uns die Vergleichbarkeit her und bringt die Daten in die Datenbank. Immer dann, wenn mindestens drei Unternehmen aktuelle Daten geliefert haben, gibt es eine neue Auswertung. Die Datenbank steht allen Mitgliedsunternehmen 365 Tage im Jahr rund um die Uhr zur Verfügung, komplett online, und jeder kann daraus seine eigenen Benchmarks erzeugen.

Ist das dem ein oder anderen nicht etwas zu viel an Transparenz? Besonders wenn die eigenen Werte relativ schlecht ausfallen, möchte man vielleicht nicht, dass andere Unternehmen das sehen.
Jeder Teilnehmer sieht in den Auswertungen immer nur sein eigenes Unternehmen, aber nicht, welches Mitglied sich jeweils hinter den anderen Werten verbirgt. Ausnahme: Die Top-Drei werden stets genannt. Allerdings wird nicht kenntlich gemacht, wer von ihnen Platz eins, zwei und drei belegt.

Abbildung:

Intelligentes Benchmarking der Racer Group; Bild: Racer Group
Die Racer Group entwickelt zurzeit ein Konzept für “intelligentes Benchmarking”, um beispielsweise interne Ergebnisse mit externen Benchmarks in Relation setzen zu können und weitere Auswertungen, etwa Branchenvergleiche, zu ermöglichen; Bild: Racer Group

Wie viele Datensätze sind im Pool?
Unsere Mitgliedsunternehmen sind teils sehr große Konzerne aus dem Dax-Bereich, aber auch große Mittelständler, sodass wir insgesamt über Daten aus Befragungen von über 1,5 Millionen Mitarbeitern verfügen. Die ursprüngliche Idee der Racer Group war es, nur Konzerne mit mehr als 15.000 Beschäftigten aufzunehmen. Wir stellen aber fest, dass es auch hoch interessante Mittelstandsunternehmen in der DACH-Region mit 3.000 bis 5.000 Mitarbeitern gibt. Die werden wir auch aufnehmen und dann auch Benchmarks nach Unternehmensgröße ausweisen. Unser Ziel ist es außerdem, Benchmarks nicht nur für unterschiedliche Unternehmensgrößen abzubilden, sondern auch für Branchen.

Stehen Sie eigentlich in Konkurrenz zu den klassischen Beratern für Mitarbeiterbefragungen?
Nein, wir sehen uns nicht als Konkurrenz. Wir führen ja keine Mitarbeiterbefragungs-Beratung durch. Bei uns kann man sich Tipps holen, Praxisberichte von vergleichbaren Unternehmen, aber wir bieten es nicht als Dienstleister an. Man betrachtet uns auch nicht als Konkurrenz. Es gibt sogar viele Berater, die ihre Kunden auf uns aufmerksam machen, wenn diese Interesse an Benchmarks haben. Kaufen kann man unsere Daten aber nicht, es geht ausschließlich über eine Mitgliedschaft in der Racer Group, übrigens auch aus Datenschutzgründen.

Wie sind Sie selbst zum Thema Mitarbeiterbefragung gekommen?
Ich habe mich jahrelang professionell damit beschäftigt. Als HR-Manager und verantwortlicher Projektleiter habe ich die Mitarbeiterbefragung im Eon-Konzern zum strategischen Führungsinstrument weiterentwickelt. Später bin ich in einen Teilkonzern von Eon gegangen, zu EEW Energy from Waste. Dort war ich verantwortlicher Personalleiter, habe die Mitarbeiterbefragung durchgeführt und bin ein Dreivierteljahr danach Personalvorstand und Arbeitsdirektor geworden. Da war ich dann also der Auftraggeber für Befragungen. Außerdem hatte ich immer wieder das Glück, gute Berater kennenzulernen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, zum Beispiel mit Professor Ingwer Borg, dem Befragungspapst schlechthin.

Sie sind wie Borg von Haus aus Psychologe.
Ja, ich bin Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologe. Ich habe in Trier, Bielefeld und Aachen studiert mit den Schwerpunkten Diagnostik, Personal- und Organisationsentwicklung sowie Betriebswirtschaft. Da waren natürlich solche Instrumente auch schon Thema.

Den Fragenkatalog so zu gestalten, dass bloß keine negativen Ergebnisse
herauskommen, halte ich für einen Fehler. – Detlef Hartmann, CEO, Racer
Group

Was macht denn Ihrer Erfahrung nach eine Mitarbeiterbefragung erfolgreich?
Eine Mitarbeiterbefragung steht und fällt damit, dass sie strategisch gut positioniert ist, sauber methodisch aufgesetzt wird, dass man ein Projekt beherrscht und Stakeholder-Management im Unternehmen betreibt. Das Projekt muss gut im Unternehmen verankert sein, bei Befragungen gibt es in der Regel zu Beginn der Einführung jede Menge Widerstände in der Organisation.

Ebendies führt in manchem Unternehmen dazu, dass die Fragen entschärft werden oder man sich gar nicht erst mit unbequemen Punkten beschäftigt.
Den Fragenkatalog so zu gestalten, dass bloß keine negativen Ergebnisse herauskommen, halte ich für einen Fehler. Mit mir gab und gibt es das nicht. Da werden auch harte Fragen gestellt, etwa nach der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, mit den Entwicklungsmöglichkeiten und mit der Bezahlung. Diese Fragen sind wichtig für den Vorstand. Als CEO bin ich schließlich nicht nur für die Finanzen und das Geschäft verantwortlich. Ich bin auch verantwortlich für die Moral, das Engagement und die Zufriedenheit in der Mannschaft. Das Controlling wird in den meisten Unternehmen schonungslos offen und knallhart durchgezogen. Das erwarte ich auch beim Thema Befragungen. Deswegen plädiere ich stets dafür, den Fragebogen mit dem Betriebsrat zu besprechen. Er wird meist dafür sorgen, dass nichts verwässert wird.

Gibt es Fragen, die jedes Unternehmen interessieren, die alle in ihrem Betrieb stellen?
Mittlerweile passen einige Unternehmen ihren Fragebogen an, weil sie den Erfolg unseres Benchmarkings sehen. So gibt es inzwischen in der Tat einen Racer-Kernfragebogen mit 40 Fragen, aus dem die Unternehmen ihre Fragen ziehen können. Dadurch entsteht eine direkte Vergleichbarkeit auf Fragenebene, wir können also nicht nur von Index-, sondern sogar von Item-Benchmarking reden.

Was kostet die Mitgliedschaft im Konsortium?
Die Mitgliedsunternehmen zahlen nur einen niedrigen vierstelligen Beitrag zum Erhalt der Datenbank. Neben dem Beitritt als Konsortialpartner setzen wir außerdem voraus, dass unsere Mitglieder zur aktiven Mitarbeit in der Gruppe bereit sind und ein Mindest-Qualitätslevel für die Durchführung der eigenen Mitarbeiterbefragungen übernehmen.

Wie soll es bei der Racer Group weitergehen, was ist für die Zukunft geplant?
Wir werden weiter in die Forschung investieren und unseren Datensatz weiter analysieren. Wir werden auch neue Themen einbauen, beispielsweise das Thema Digitalisierung. Unseren Mitgliedern wollen wir als nächstes ein sogenanntes intelligentes Benchmarking bieten: die Möglichkeit, neben den Ergebnissen auf Basis unserer Indizes auch externe Benchmarks oder zusätzliche Auswertungen hinzuzunehmen (siehe auch Abbildung oben, Anm. d. Red.). Außerdem investieren wir in Marketing und Kommunikation, um bekannter zu werden und Mitglieder zu werben. Und wir wollen über unsere internen Ergebnisse berichten. So planen wir für den 13. Februar 2019 ein › Symposium als Plattform, um unsere Arbeit vorzustellen und mit anderen Interessierten ins Gespräch zu kommen. Auf diesen Austausch freuen wir uns schon sehr.


Über die Racer Group:

Die RACER Benchmark Group GmbH ist ein unabhängiges Benchmarking-Konsortium in Sachen Mitarbeiterbefragungen im deutschsprachigen Raum. Die Interessengemeinschaft ist nicht gewinnorientiert. Die Gruppe besteht derzeit aus zwölf Konzernunternehmen, die regelmäßig Mitarbeiterbefragungen im nationalen wie internationalen Rahmen durchführen, die damit verbundenen Prozesse durch den regelmäßigen Erfahrungsaustausch weiterentwickeln und sich gegenseitig benchmarken. Aktuell sind dies: BASF SE, Bertelsmann SE & Co. KGaA, BMW AG, Daimler AG, Deutsche Bahn AG, Deutsche Post AG, Evonik Industries AG, Hilti Corporation, RAG Aktiengesellschaft, Robert Bosch GmbH, SAP SE, TÜV Rheinland AG. 

+++ › Weiterlesen: "Zwischen agilem Feedback und langfristigem Wandel" – Detlef Hartmann und sieben weitere MAB-Experten diskutieren beim Round Table der Personalwirtschaft aktuelle Themen und Trends im MAB-Bereich. +++