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Drei Werte für erfolgreiches Führen

Einige Führungsmodelle legen einen starken Fokus auf Ergebnismessgrößen, andere Methoden rücken eher die reine Verhaltensänderung im Sinne eines klassischen Change Managements in den Vordergrund. Für einen nachhaltigen Geschäftserfolg müssen beide Aspekte, also sowohl Kennzahlen als auch die Verhaltensänderung, in der richtigen Art und Weise in Einklang gebracht werden. Die Verhaltenssteuerung und -veränderung sollte einerseits eindeutig wertebasiert und andererseits möglichst gut mess- und kontrollierbar sein.

Beispiel aus den USA: Die Danaher Corporation

Ende der 1980er Jahre führte die Danaher Corporation, eine US-amerikanische Industrieholding, ein neues Managementsystem ein. Mittlerweile arbeiten alle rund 400 Akquisitionen von Danaher einheitlich nach diesem System, und das in unterschiedlichen Branchen. Doch anstatt die akquirierten Unternehmen mit üblichen Change-Management-Methoden im Rahmen einer Post-Merger-Integration unternehmenskulturell zu integrieren, hat Danaher die Akquisitionen weitgehend in ihrer Arbeitsweise und Kultur belassen. Allerdings forderte die Holding neben einem einheitlichen Performance-Controlling-Ansatz (Monitor) die folgenden drei Führungs- und Verhaltenswerte konsequent bei jeder übernommenen Firma ein:

1. Selbstreflexion:

Fähigkeit zur Identifizierung eigener, unbeabsichtigter Fehler, ohne Betonung oder Benennung des Ursachenbeitrags anderer (kein “Finger Pointing”).

2. Verbindlichkeit:

Präzise Kommunikation und zuverlässige Umsetzung dessen, was zugesagt oder vereinbart wurde.

3. Rigorosität:

Fähigkeit, die Kernursache eines Problems analytisch zu finden, und sich nicht mit oberflächlichen Erklärungen zufriedenzugeben (Root-Cause-Analysis mit der 5-Why-Methode).

Diese Werte werden als zentrale Erfolgsfaktoren gesehen. Sie abstrahieren bewusst von emotionalen Faktoren und treffen in den meisten Fällen auf rasche Akzeptanz, da sie abstrakt sinnvoll und deshalb kaum zu kritisieren sind. Zentral, nützlich und letztlich erfolgsentscheidend ist dabei, dass die Beachtung dieser Maximen grundsätzlich durch eine geschulte Person gut zu beobachten und gegebenenfalls korrigierbar ist. Das Führungssystem umfasst darüber hinaus noch weitere Elemente wie eine hohe Fehlertoleranz bei ambitionierten Teilzielen (“stretch goals”) und eine agile Methodik, was in diesem Beitrag jedoch nicht weiter ausgeführt werden soll.

Erfolgreicher als Warren Buffett

Mit einer aktuellen Marktkapitalisierung von circa 58 Milliarden US-Dollar hat die Danaher Corporation praktisch aus dem Nichts heraus enorme Unternehmenswerte geschaffen. Die dabei realisierte Wertsteigerung übertrifft nicht nur den allgemeinen Markt bei weitem, sondern beispielsweise auch die Wertschöpfungsleistung der Investor-Legende Warren Buffett mit seiner Beteiligungsgesellschaft Berkshire Hathaway. Warren Buffett ist zwar exzellent in der Auswahl seiner Beteiligungen, bringt aber letztlich, im Unterschied zu Danaher, außer einer Finanzkennzahlensteuerung gerade keine Verhaltensveränderung und -steuerung in seine Beteiligungen ein.

Führung für ein dynamisches Geschäftsumfeld

Das ausgesprochen dynamische Geschäftsumfeld der kommenden Jahre, das durch die Digitalisierung  und andere Faktoren verändert wird, teilweise disruptiv, erfordert ein neues Führungsverhalten, bei dem die Vorgesetzten nicht mehr den richtigen Weg fest vorgeben beziehungsweise vorgeben können. Vielmehr muss es zu ihrer Aufgabe werden, das Finden von Antworten zu organisieren. Es geht dann nicht mehr um reine Planerfüllung, sondern sie müssen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Wahrheiten und Schwachstellen aufdecken und daher vor allem Ehrlichkeit belohnen.

Das Verteilen von Anweisungen, das “Durchregieren”, wird nicht mehr ausreichen. Aus diesem Grund ist eine besondere Aktivierung des Personals notwendig. Die oben vorgestellten Maximen Selbstreflexion, Verbindlichkeit und Rigorosität können dies nachweislich sicherstellen. Sie eignen sich universell für jede Branche und jedes Geschäftsmodell.

Verhaltensänderungen brauchen Training

Nun ist es aber nicht damit getan, diese Leitwerte einfach auszurufen und als Poster an die Bürowände zu hängen. Sie müssen vielmehr nicht nur auf jeder übergeordneten Ebene vorgelebt, sondern auch aktiv trainiert werden. Die Erfahrung zeigt zudem, dass nach dem initialen Training eine externe, intelligente Moderationsbegleitung bei wichtigen Berichtsmeetings für einige Monate notwendig ist. Der Moderator muss vorgetragene Berichte und Aussagen auf ihre Übereinstimmung mit den drei Führungs- und Verhaltenswerten überprüfen und gegebenenfalls gleich korrigieren. Hierbei handelt es sich um einen laufenden Prozess, der insbesondere auch die bisher erreichten Fortschritte absichert.

Unter Umständen ergibt sich auch ein Bedarf für Einzelcoachings. Mit der Zeit und zunehmender Erfahrung kann ein Vorgesetzter oder ein interner, geschulter Moderator diese Moderationen und Coachings übernehmen. Da gleichzeitig der erwähnte Performance-Monitor mitgeführt wird, sind die Business-Fortschritte im Unternehmen sofort ersichtlich, was die Motivation aller Beteiligten hochhält.

Autoren:

Professor Dr. Arun Chaudhuri forscht und lehrt im Bereich Betriebswirtschaft an der Hochschule für Oekonomie und Management (FOM) in München und ist Direktor des Mindworks Institut Business & Digital Transformation. Neben seiner wissenschaftlichen Arbeit unterstützt er Unternehmen bei Business-Transformationen.
chaudhuri@mindworks-institut.de

Dr. Christian Artmann ist Founding Member des Mindworks Institut Business Transformation. Nach Stationen bei Procter & Gamble und der Boston Consulting Group hat er viele Jahre bei der Danaher Corporation das Mindworks-Business-System zur Strategieumsetzung erfolgreich eingesetzt.
artmann@mindworks-institut.de

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