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Vernachlässigte Experten: Vom Brain Drain zum Business Drain

Experten sind die Hüter wichtigen Wissens, über Produkte und über neue Ideen. Ihre Laufbahnplanung lässt aber sehr oft zu wünschen übrig.
Experten sind die Hüter wichtigen Wissens, über Produkte und über neue Ideen. Ihre Laufbahnplanung lässt aber sehr oft zu wünschen übrig.

In einer zweiteiligen Artikelserie werden Symptome, Ursachen sowie Therapeuten und Therapien benannt.

Teil 1: Experten, neue Stars und blinder Fleck

Hätte vor fünf Jahren ein Staubsauger-Hersteller verkündet, er wollte Automobilkonzerne wie Daimler, BMW & Co. in deren angestammten Geschäft angreifen, wäre er für verrückt erklärt worden. Doch heute leben wir in einer anderen Welt: James Dyson, der mit Staubsaugern, Heizlüftern und Haartrocknern ein erfolgreiches Business aufgebaut hat, will 2020 ein Elektroauto auf den Markt bringen.

Zwei Dinge sprechen dafür, dass es ihm ernst ist – und dass er ernst genommen werden sollte: erstens die Investitionssumme von zwei Milliarden Pfund und zweitens eine Mannschaft aus über 400 Mitarbeitern, die ihre spezifischen Kompetenzen in die Fahrzeugentwicklung und Batterieforschung einbringen können. Diese Experten haben mit ihrem Wissen und ihrer Innovationskraft das Potenzial, den Markt zu verändern.

Die neuen Stars der Wirtschaft

Nicht nur die Mobilitätsbranche erlebt gerade tektonische Verschiebungen, bei denen das Wissen der Experten zur treibenden Kraft wird. Auch die Märkte von Energie- und Finanzunternehmen verändern sich grundlegend und mit enormer Dynamik. Sie reagieren darauf mit wechselnden strategischen Initiativen, neuen Geschäftsmodellen und adaptiven Organisationskonzepten.

Doch die besten Ideen sind wertlos, wenn daraus nichts gemacht wird. Und für das Machen sind Experten zuständig – also je nach Branche die Ingenieure und IT-Cracks, die Juristen, Chemiker und Verfahrenstechniker. Sie sind mit ihrem spezifischen Wissen die Stars der neuen Wirtschaft.

Fataler blinder Fleck: Wenn der Brain Drain zum Business Drain wird

Bestimmt hegen und pflegen Unternehmen ihre Experten deshalb auch, sollte man zumindest meinen. Doch Mitarbeiterbefragungen belegen regelmäßig das Gegenteil: Experten gehören nicht selten zu den unzufriedensten Gruppen in der Unternehmensbelegschaft.

Unzufriedenheit führt aber eher zu Dienst nach Vorschrift, weniger zu Einsatz und Kreativität. Oder die entsprechenden Mitarbeiter wählen eine Führungslaufbahn, in der sie ihr Expertenwissen nicht mehr im herkömmlichen Umfang produktiv zur Geltung bringen. Gegebenenfalls wechseln sie auch in ein anderes Unternehmen und das nicht selten in Team-Stärke – dann geht wertvolles Wissen nicht nur dem eigenen Unternehmen verloren, sondern es kommt auch einem Wettbewerber zugute. Der Brain Drain wird zum Business Drain.

Viele Unternehmen sind sich der Relevanz der Experten für das eigene Geschäft nicht bewusst, haben deren konkrete Bedürfnisse wie auch Leistungsbeiträge schlicht nicht auf dem Schirm. Dieser blinde Fleck ist genauso fatal wie es die Vernachlässigung wichtiger Kunden und Märkte wäre.

Frühes Karriereende für Expertenlaufbahnen

Doch woran liegt diese hochriskante Gleichgültigkeit? Vor allem an der eingeengten Perspektive auf Top-Manager und Führungskräfte. Sie gelten nach wie vor als die entscheidenden Erfolgsgaranten. Sie werden aufwändig identifiziert und entlang elaborierter Laufbahnen entwickelt und gefördert, ihre Leistung wird akribisch gemessen und gesteuert. Und sie können nicht nur Karriere machen, sondern mit Hilfe wettbewerbsfähiger Vergütungssysteme auch Geld.

Das alles ist kosten- und zeitintensiv. Und die Personalbereiche sind froh, wenn es ihnen mit ihren Ressourcen gelingt, für Top-Manager und Führungskräfte Standards zu etablieren. Allein der Gedanke, vergleichbare Standards für die weitaus größere Gruppe der Experten anzugehen, lässt den HR-Stress-Level deutlich steigen.

Dennoch haben es immer wieder Unternehmen gewagt, neben Führungs- auch Expertenlaufbahnen anzulegen. Dabei haben sie sich an ihren ausgefeilten Führungskräfte-Konzepten orientiert und die neuen Laufbahnen sowie Kompetenzmodelle häufig viel zu granular angelegt: Oft sind Expertenlaufbahnen daher beim Praxistest durchgefallen.

Der Denkfehler: Expertenrollen gleichen Führungsrollen und doch sind sie grundlegend verschie-den. Führungsrollen sind einander ähnlich, vor allem auf den oberen Etagen, jede Expertenrolle hat jedoch ihr eigenes Profil. So kann ein Top-Manager aus der Rechtsabteilung auf den Sessel des Personalchefs wechseln – ein Top-Experte für Markenrecht wird jedoch keinen passenden Platz im Bereich Forschung und Entwicklung finden.

Bei Führungsrollen zählt eben das Management-Können – und das ist weitgehend transferierbar. Bei Expertenrollen zählt hingegen das spezifische Wissen – und das unterscheidet sich von Bereich zu Bereich gravierend.

Wer ist verantwortlich?

Dann sollen sich doch die Führungskräfte um ihre Experten kümmern! Dieser Ruf, der aus so manchem Personalbereich zu hören ist, sollte besser ungehört bleiben. Denn damit Experten ihr Wissen ausbauen und gewinnbringend für das Unternehmen einsetzen können, stehen HR, Führungskräfte und nicht zuletzt die Experten selbst in der Pflicht.

Während HR den Kontext schaffen und die grundlegenden Prozesse definieren sollte, kommt Führungskräften die Rolle der Wegbegleiter und Coaches zu, die die Experten dabei begleiten, sich innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen weitgehend selbstständig weiterzuentwickeln.

+++ Teil II: Wie es Führungskräften und HR gelingen kann, Unternehmen
zu innovativen Experten-Organisationen zu machen und so ihre
Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
+++

Von: Claudia Merrem, Chief HRO, SUEZ Benelux/Germany; Laura Hohmann, Consultant HKP Group; Frank Gierschman, Partner HKP Group

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