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Feedback, das wirkt

Foto: petrovich9/istock
Foto: petrovich9/istock

In Zeiten agiler Management-Methoden und kollegialer Zusammenarbeit wird der Meinung der Mitarbeiter wieder mehr Beachtung geschenkt. Längst hat sich der Arbeitsmarkt zu einem Bewerbermarkt entwickelt, und wer seinen Angestellten keinerlei Mitspracherechte zugestehen will, darf sich nicht wundern, wenn sie zu einem für sie attraktiveren Arbeitgeber wechseln. In der Praxis wird leider oft vergessen, dass es kluge Fragen braucht, um zu hilfreichen Antworten zu kommen – und dass es nicht reicht, diese abzuheften. Sieben Experten gaben beim Round Table ihre Einschätzung zu den Dos and Don’ts bei Mitarbeiterbefragungen (MAB) ab: Dr. Hannes Beckenbach (Netzwert Partner GmbH), Matthias Diete (Cubia AG), Britta Grebe-Bruns (Geva Institut GmbH), Jens Krause (Interrogare GmbH), Marco Nink (Gallup GmbH), Dr. Joachim Schroer (Priotas GmbH) und Dr. Matthias Zimmermann (Logit Management Consulting GmbH). Es moderierten Cliff Lehnen und Christoph Bertram von der Personalwirtschaft.

Den Sinn der Befragung deutlich machen

Die Diskussion zeigte schnell, dass der technologische Wandel auch vor MAB nicht Halt macht. Die Digitalisierung bringt eine neue Führungskultur hervor, und die Treiber, die auf Themen wie Identifikation oder Arbeitszufriedenheit Einfluss nehmen, ändern sich. Für die Anbieter und Berater im MAB-Feld bedeutet dies zu verstehen, was die Geschäftsführer, die Personaler, aber auch die Mitarbeiter umtreibt. Der Beratungsbedarf bei den Kunden ist mitunter groß, und die Bereitschaft, an Befragungen teilzunehmen, darf nicht überstrapaziert werden. Die Frage, was die Teilnahme dem Individuum selbst für einen Nutzen bringt, rückt ebenfalls stärker in den Vordergrund.

Das heißt: Unternehmen müssen das Instrument der MAB zum einen überarbeiten und modernisieren, zum anderen dessen Sinn klar kommunizieren. Die Spanne an Gesprächspartnern, mit der man es als Berater in den Organisationen zu tun hat, ist dabei extrem breit. Daher muss es trotz aller Digitalisierung niedrige Einstiegsbarrieren geben. Und vor allem müssen Mitarbeiter davon überzeugt sein, dass die Befragung tatsächlich etwas bewirkt.

Die Rolle von HR bei Mitarbeiterbefragungen

Die Teilnehmer des runden Tisches waren sich einig, dass bei der Nachbereitung der Befragungsergebnisse einiges verbessert werden kann. Die Arbeit hört an dieser Stelle nicht auf, sie geht manchmal erst richtig los. Das muss nicht immer eine Maßnahme sein. MAB können auch dazu beitragen, dass eine Organisation in den Dialog eintritt oder im Dialog bleibt. Personalern kommt dabei eine wichtige Rolle zu: Sie können die Befragung als strategisches Instrument der Organisations- und Kulturentwicklung positionieren. Sie können es aber auch dazu nutzen, um ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen. Dazu zählt, sicherzustellen, dass genügend Ressourcen vorhanden sind, um die Ergebnisse auszuwerten – und den Mitarbeitern und Führungskräften Zeit zu geben, sie umzusetzen. Als reines KPI- und Reporting-Instrument sollte die Mitarbeiterbefragung jedenfalls nicht enden.

Die Gefahr der Überforderung

Ein weiterer Fehler wäre, die Befragung zu voll zu packen. Wer sie zusätzlich mit Gefährdungsbeurteilungen und Führungskräfte-Feedback belädt, läuft Gefahr, die Teilnehmer zu überfordern. Einzeln betrachtet sind diese Aspekte sinnvoll und nötig – beispielsweise in einem Turnus abwechselnd mit einer MAB. Weitere Instrumente wie Impulsbefragungen können zusätzliche Informationen bringen, die einen Wandel frühzeitig anzeigen.

Die wachsenden technischen Möglichkeiten entpuppen sich dabei als Fluch und Segen zugleich. So kann etwa die Aussagekraft der Ergebnisse zurückgehen, wenn durch die digitalen Tools jeder Unternehmensbereich seine eigene Befragung aufsetzen und durchführen kann und darf. Wichtig ist es daher, zu wissen, warum die Mitarbeiter befragt werden sollen, welche Alternativen es dazu gibt, und wie man mit den Ergebnissen umgehen möchte. Hier auf das Know-how von erfahrenen Dienstleistern zurückzugreifen, ist ein guter Rat. Die Personaler sollten sich dabei weniger als Auftraggeber verstehen, sondern vielmehr als Strategen, die auf Grundlage der Befragungsergebnisse die Organisation voranbringen.

Autor:
David Schahinian, freier Journalist, Frankfurt a.M.

Den ausführlichen Bericht zum Round Table lesen Sie im › Sonderheft Mitarbeiterbefragungen (jetzt bestellen).