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Wie sich das Rollenbild und die Praxis der Führung im New Normal verändern sollten

 

Schachfiguren.
Was muss die Führung der Zukunft leisten können? Foto: Monster Ztudio/AdobeStock

In einer gemeinsam mit der DGFP durchgeführten Studienreihe zu den
Veränderungen in der Arbeitswelt durch Corona, hat das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO auch die
Fragestellung beleuchtet, wie Führung im New Normal aussehen soll. Im Folgenden lesen Sie eine angepasste Fassung eines
Blogbeitrags der Autorin auf dem IAO-Institutsblog.

Die Pandemie als
Verstärker – aber nicht als alleiniger Veränderungsimpuls

Schon im Kontext der breiteren, seit einigen Jahren
intensivierten Debatte um “New
Work” wurden maßgebliche
Trends in Bezug auf Hierarchieabbau, ein Mehr an Selbstorganisation, agile
Arbeits- und Führungskonzepte und die daraus folgenden Veränderungen für
Rollenbilder und Kompetenzen von Führungskräften diskutiert. Die Pandemie hat diese
Veränderungen, wie die in anderen Bereichen, stark beschleunigt und mit einem
Zuwachs an Erfahrungen bereichert, der vor dem März 2020 so kaum denkbar war.
Der viel zitierte Booster und Brennglas-Effekt wirkt also
auch hier. Dennoch bleibt festzuhalten: das Hinterfragen etablierter Führungsmodelle
basiert neben flexibilisierten Arbeitsformen auch auf anderen Megatrends: Dem
Zuwachs an Wissensarbeit, veränderten Erwartungen junger Mitarbeitender, der
zunehmenden Volatilität und Veränderungsintensität des wettbewerblichen Umfelds. Was waren die Einschätzungen der befragten 298
HR-Verantwortlichen?

Kernherausforderung
ist das Management von Beziehungen

Gefragt nach den Kernherausforderungen wurde eindrucksvoll
bestätigt, dass es in der Pandemiesituation zuallererst um die Bewältigung
einer Vielzahl veränderter, vielkanaliger Kommunikationsanforderungen geht, die
für die verschiedenen Unternehmensakteure mit zeitlichen Mehrbelastungen
verbunden sind. Klappen Regelkommunikation und Day-to-Day-Business noch recht
gut, wird es  deutlich schwieriger, wenn
es um die Aufrechterhaltung sozialer Bindungen und informeller Kontakte geht.
Es zeigt sich, dass das Fehlen der gemeinsamen räumlichen Präsenz mit all ihren
Nebeneffekten eine sehr dedizierte, aktive Kommunikationsarbeit nötig macht. In
der virtuellen Zusammenarbeit muss diese eben anders geplant und teilweise
aufwendiger gemanagt werden. Das führt gerade für Führungskräfte zu nicht
unerheblichen zeitlichen Mehrbelastungen.

Dazu passen auch die beschriebenen Schwierigkeiten, adäquat
mit dem Phänomen der Entgrenzung umzugehen. Hier sehen wir das klare Dilemma
der Führungskräfte, die eben nicht nur fachliche Vorgesetzte, sondern im besten
Fall auch zentrale Enabler eines guten Miteinanders und Arbeitsklimas sind. Zumal
die Frage, wo Fürsorge aufhört und Einmischung in private Angelegenheiten
anfängt,  auch  individuell unterschiedlich beurteilt wird. In
jedem Fall steigt der Druck, sich mit dem Phänomen der Entgrenzung auseinanderzusetzen.

Die künftige
Führungskraft als Veränderungsbegleiter

Zu dieser starken Betonung des Beziehungsaspekts passt auch
die an den Studienergebnissen ablesbare Veränderung des Rollenbilds von
Führung, die für die post-pandemische Zeit erwartet wird. An erster Stelle
steht hier die “Führungskraft als Veränderungsbegleiter” mit 69,8 Prozent
(nimmt an Bedeutung zu), dicht gefolgt von “Führungskraft als
Entwicklungsbegleiter” mit 53,3 Prozent (nimmt an Bedeutung zu). Beide
Ausrichtungen reflektieren stark das Verständnis, dass die Zukunft vor allem
von schnellen Veränderungen, den damit verbundenen Unsicherheiten und der
erforderlichen Fähigkeit zur raschen Anpassung geprägt sein wird. Und sie
umschreibt ein Selbstverständnis, das Mitarbeitende in ihrem
individuellen Entwicklungsweg begleitet und dabei die Notwendigkeit der
lebenslangen Veränderungsbereitschaft aktiv belebt.

Jeder Lesende mag für sich beurteilen, wie weit dieses
Zukunftsbild von der erlebten Führungsrealität dieser Tage entfernt ist. Wo die
Diskrepanz groß ist, liegt das nicht nur am individuellen Willen, sondern auch
ganz stark an den schlichten Realitäten im Führungsalltag, der sich durch große
Führungsspannen, viel zu wenig Zeit für echte Führungsarbeit und ein hierauf so
gut wie gar nicht abgestimmtes Führungs- und Anreizsystem auszeichnet.

Führung und
Selbstführung müssen neu justiert werden

Sicherlich ist hier auch die Frage berechtigt, wie weit
führungsseitige Fürsorge gehen kann und muss und inwieweit
auch von den Mitarbeitenden ein höheres Maß an Selbstverantwortung verlangt
werden kann. Wenn dies in der Befragung auch keine explizite Frage war, so ist
es sicher richtig, für die Zukunft zu erwarten, dass es auf eine neue Justage
von Führung und Selbstführung hinauslaufen muss. Aber auch dies muss entwickelt
werden, und wir werden nicht erwarten können, dass diese Anforderung von jedem
Mitarbeitenden im gleichen Umfang umgesetzt werden wird.

Quelle: Quelle: Hofmann, J., Piele, A., Piele, C., Führung im Neuen Normal, Stuttgart Juni 2021
Quelle: Quelle: Hofmann, J., Piele, A., Piele, C., Führung im Neuen Normal, Stuttgart Juni 2021

Kommunikation und
Vertrauen – die wichtigsten Kompetenzen zukünftiger Führung

Sehr aufschlussreich und folgerichtig sind die Ergebnisse
zur Frage, welche Kompetenzen von Führungskräften in Zukunft die wesentlichen
sind. Hier wurden die Teilnehmenden gebeten, ein Ranking zu erstellen:
Vertrauen (zu geben und zu erhalten) und Kommunikationsfähigkeit werden von den
Befragten mit weitem Abstand an die
Spitze gevotet. Die Kommunikationsfähigkeit erklärt sich durch die anfangs
beschriebenen Veränderungen in der täglichen Führungsarbeit, in welcher
Kommunikation und Interaktion auf allen Kanälen eine große Rolle spielen, auch
um die verminderte räumliche Co-Präsenz zu kompensieren. In der hybriden
Arbeitswelt wird  proaktive, medienkompetente,
wertschätzende Kommunikation und Ansprechbarkeit ein Schlüssel für gute Zusammenarbeit, Leistung
und Bindung sein.

Dennoch wird das Ausmaß direkter Begegnung und sozialer
Einbindung und damit auch der (impliziten und expliziten) Kontrolle geringer
sein als vor der Corona-Pandemie, was die Bedeutung des Vertrauens so stark
wachsen lässt. Vertrauen (zu geben und zu erhalten) ist sicher die komplexeste
Kompetenz und lässt sich nicht einfach erlernen. Vertrauen hat viel mit
individuellem Mindset, aber auch der allgemein erlebten Unternehmenskultur und mit der Stimmung innerhalb der
Führungshierarchie selbst zu tun. Ohne eine flankierende Unternehmens- respektive
praktisch erlebte Kommunikationskultur werden
Vertrauen und Vertrauensfähigkeit nicht entstehen.

Die Zukunft wird auch
die Organisationsform der Führung weiter verändern

Zum Metaziel der Veränderungsfähigkeit passen auch die
Angaben, welche organisatorisch neuen, bisher unüblichen Formen von Führung an
Bedeutung gewinnen werden. Die dahinterliegenden Trends lassen sich mit den
Stichworten Enthierarchisierung, mehr Selbstverantwortlichkeit, Führung ohne
disziplinarische Gewalt und Führung als (temporäre) Rolle umschreiben. “Nimmt zu” wurde für Führung auf Zeit von 36,3 Prozent der Befragten
angegeben, für geteilte Führung von 42 Prozent und für Führung ohne
disziplinarische Kompetenz von 49 Prozent. Es wäre wichtig, dass dies wirklich
Realität wird, nicht zuletzt auch, um Führungsarbeit wieder attraktiver zu
machen, insbesondere für Frauen.

Ausblick auf die
nächsten 10 Jahre

Ich gehe davon aus, dass der Veränderungsdruck auf
Führungskonzepte nicht kleiner werden wird. Und die Anforderungen auch nicht.
Denn jenseits der Pandemie warten ja bereits neue, noch größere
Herausforderungen. Der Klimawandel in all seinen Wirkungen auf
unternehmerisches Handeln. Der Druck der Mitarbeitenden, in digitalisierten,
komplexeren Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen befriedigende und
sinnstiftende Arbeitsinhalte mitgestalten zu können. Die zunehmende Volatilität
und der Innovationsdruck, der allen viel abverlangt. Führung sollte
insbesondere Orientierung geben, Entwicklung unterstützen, Selbstorganisation
fördern und fordern, im besten Fall inspirieren und den Menschen in seinen
Bedürfnissen als soziales Wesen ernst nehmen. Diese umfängliche
Anforderungsliste braucht intensive Weiterentwicklung in Bezug auf
Rollenbilder, Kompetenzen, Führungsorganisation und Führungs- und
Anreizsysteme.

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