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„Für viele Frauen hat Karriere eine negative Konnotation“

Personalwirtschaft: Frau Lutz, Sie haben 2012 den Frauen-Karriere-Index ins Leben gerufen, ein digitales Kennzahlen-Tool, das den Stand der Geschlechtergleichstellung in Unternehmen aufzeigt. Wie genau kann man sich den Index vorstellen?
Barbara Lutz: Der Index identifiziert zum einen die systemischen Hürden und Zusammenhänge, die Frauenkarrieren im Weg stehen. Zum anderen zeigen wir Systeme und Prozesse auf, mit denen wir dies beheben können. In vielen Unternehmen sind monotone Prozessstrukturen zementiert, die keinen Raum für Veränderungen lassen, das Problem – beispielsweise bei der Frage der Arbeitszeit, im Recruiting oder in der internen und externen Kommunikation. Als wir den Index vor zehn Jahren erstellt haben, lag unser Augenmerk darauf, wie monotone Strukturen in diesen Bereichen zusammenhängen. Wir waren damals eine der wenigen Player, die das Thema Frauenförderung von der systemischen und sachlichen Seite mit echten Kennzahlen angegangen sind.

Wie haben das die anderen gemacht?
Die meisten haben eher soziokulturell angesetzt. Viele sind davon ausgegangen, dass Frauen „anders“ seien als Männer und lieber Mutter sein wollen, als Karriere zu machen. Als Lösung schlugen sie vor, dass Frauen sich Männern anpassen sollten. Mir wurde sogar mal berichtet, dass Frauen beispielsweise doch tiefer sprechen könnten. Frauen hätten sich demnach also verändern müssen – und nicht die Systeme, in denen sie aktiv sind.

Es geht bei diesem soziokulturellen Ansatz um Geschlechtervorurteile, denen viele Menschen erliegen und die, so die Theorie, Frauen etwa den Aufstieg in Führungspositionen erschweren. Gegen diese Vorurteile sollen zum Beispiel Unconcious-Bias-Trainings helfen.
Genau. Diese Trainings können auch hilfreich sein, haben aber ein grundlegendes Problem.

Welches?
Unternehmen geben viel Geld aus, um ihre Mitarbeitenden auf unbewusste Vorurteile aufmerksam zu machen. Doch danach verpufft das Gelernte. Denn die Mitarbeitenden haben nun zwar das Bewusstsein über ihre Vorurteile erlangt, orientieren sich aber immer noch an den Strukturen in ihrem Unternehmen. Menschen werden sich niemals gegen eine Struktur durchsetzen können, wenn ihnen diese Struktur immer wieder gewisse Handlungsweisen abverlangt. Deswegen ist Diversity-Management so schwierig: Es greift signifikant in die Struktur und damit die Kultur von Unternehmen ein. Das schreckt deren Führungen natürlich ab.

Wie viele Unternehmen betreiben solch ein strukturelles Diversitätsmanagement?
Es gibt eine kleine, feine Gruppe von Arbeitgebenden, die schon sehr weit sind – und es gibt den dominierenden Rest. Oft herrscht immer noch Unwissen, einige Unternehmen verstehen nicht, worum es wirklich geht. Sie sagen, sie hätten doch eine Frauenbeauftragte und befragten Frauen regelmäßig, ob sie aufsteigen möchten. Doch die wollten das nicht.

Angenommen, das ist wirklich so: Warum wollen sie nicht aufsteigen?
Weil die vorhandenen Strukturen eine Karriere für sie nicht attraktiv machen. Viele Frauen trauen sich weniger zu als Männer. Vor allem fehlt es ihnen an Rollenvorbildern, und „Karriere“ hat für viele Frauen eine negative Konnotation. Dem können wir durch Information entgegenwirken. HR kann Frauen schon ab dem Zeitpunkt ihrer Einstellung auf ihre Karrieremöglichkeiten hinweisen und dabei konkrete Aussagen treffen wie „Wir können uns vorstellen, dass du bei uns Karriere machst“, „Das und das können wir dafür tun, um dich dort hinzubringen“ und „Diese Unterstützungen gibt es, wenn du Kinder bekommen möchtest“. Dadurch lernen Frauen, was Karrieremachen heißt, und entwickeln früher einen entsprechenden Willen. Voraussetzung für diese Art der Unterstützung ist, dass Unternehmen ihre Strukturen verändern.

Warum kann das nicht auch umgekehrt laufen: Frauen respektive benachteiligte Gruppen im Unternehmen informieren und fördern, damit sich die Strukturen wandeln?
Lassen Sie mich das am Beispiel Beförderung erklären: In Deutschland entscheidet vielerorts noch alleinig die Führungskraft, wer befördert und wer eingestellt wird. Sie wählt Talente danach aus, ob diese in den Rahmen hineinpassen, den die Führungskraft selbst definiert hat. Wir denken immer noch sehr hierarchisch. Zudem werden bestimmten Mitarbeitenden über Jahre hinweg Versprechen gemacht a lá „Wenn du das oder jenes machst, dann bekommst du die oder die Stelle“. Dies läuft jeglicher Form von Diversität und Veränderung zuwider. Oft sind die Profilbeschreibungen zudem so eng, dass sie es gar nicht erlauben, viele verschiedene Menschen für die Stelle zu rekrutieren. HR-Abteilungen sollten Profile möglichst offen gestalten. Dafür müssen sie zunächst den Glaubenssatz „Die Talente müssen ins Team passen“ hinterfragen.

Wie könnte eine Definition von „ins Team passen“ aussehen, die Diversität fördert?
Unternehmen sollten neue Mitarbeitende danach auswählen, ob sie eine Lücke im Team füllen. Diese Herangehensweise sehen wir unter anderem im anglosächsischen Raum.

Info

Was muss geschehen, damit Unternehmen in Deutschland dem folgen?
HR muss den Führungskräften die Entscheidungshoheit nehmen, die sie derzeit vielerorts haben. Das ist schwierig, denn oft antworten Leader auf ein solches Vorhaben: „Am Ende bin ich doch für den Erfolg der Rekrutierung verantwortlich.“ Es braucht ein gutes Miteinander und gegenseitiges Vertrauen, damit Führungskräfte der HR-Abteilung, aber auch dem Team mehr Mitsprache bei Recruiting-Entscheidungen gewähren.

Welche Struktur muss noch geändert werden, um Geschlechterdiversität zu fördern?
Einer unserer wichtigsten KPIs ist Transparenz: Wie bekannt ist es im Unternehmen, wenn irgendwo eine Position frei wird, und wie offen wird über Ziele gesprochen? Ohne diese Transparenz gibt es in Organisationen keinen Wissens-Flow, und nicht die gleichen Aufstiegschancen für alle. Auch diese Veränderung verlangt von Führungskräften, Kontrolle abzugeben, denn plötzlich können sich Leute bewerben, die sie nicht auf dem Radar hatten.

Wie viel hat sich beim Thema Geschlechtergleichstellung getan, seit Sie den Index anbieten?
Das Thema Diversity ist in den vergangenen Jahren in Vorständen angekommen und in vielen Unternehmen strategisch verankert worden. Auch der harte Wettbewerb um Talente und die Forderungen zum Einhalten der ESG-Kriterien zwingt Organisationen, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Den meisten ist die Bedeutung einer diversen Unternehmenskultur für den Erfolg bewusst.

Über Frauenförderung wird seit mehr als einem Jahrhundert gesprochen. Manche sind müde von der Debatte. Sie auch?
Nein, ich nicht. Aber ich erlebe Diversity-Managerinnen und -Manager, die angeschlagen sind, weil sie immer wieder die gleichen Geschichten erzählen müssen. Und in dem Moment, in dem sie nachlassen, fällt das Thema in sich zusammen. Die Veränderung entsteht durch mühsame und stetige Arbeit an den Strukturen. Ermüdend wird das Thema für manche allerdings auch, wenn es emotionalisiert wird. Wenn man das Ganze hingegen auf Zahlen herunterbricht – etwa in Form des Index – und Frauen und Männer sich gemeinsam die Situation sachlich anschauen, wird es einfacher. So werden Männer auch als Allies gewonnen. Was essenziell ist, denn Frauenförderung geht nur mit Männern. Sie sind es, die die Strukturen aufgebaut haben. Sie müssen jetzt auch helfen, sie zum Einsturz zu bringen.

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Unser Juli-August-Magazin

Dieses Interview erschien zuerst in unserem Magazin. Die Sommerausgabe widmet sich unter anderem den Themen Ausbildung und Nachwuchskräfte. Wir verraten, warum viele der jungen Talente was ihre berufliche Laufbahn angeht „in der Luft hängen“ und wie Unternehmen ihnen Halt und Orientierung geben können. 

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.