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„Ganz neue Perspektiven für HR“

Kinga Janisch, Leiterin Personalentwicklung und -marketing, VPV Versicherungen; Bild: privat
Kinga Janisch, Leiterin Personalentwicklung und -marketing, VPV Versicherungen; Bild: privat

Design Thinking – bloß ein weiteres Buzzword? Im Gegenteil: Design Thinking kann entscheidende Impulse liefern, um HR strategisch im Unternehmen zu positionieren. Das zeigt unser › Praxisbericht in Ausgabe 11. Warum sie in der Organisations- und Personalentwicklung auf Design Thinking setzt und welche Fallstricke es dabei zu beachten gibt, berichtet Kinga Janisch, Leiterin Personalentwicklung und -marketing bei den VPV Versicherungen mit Sitz in Stuttgart.

Personalwirtschaft: Frau Janisch, wie sind Sie dazu gekommen, Design Thinking in HR einzusetzen?
Kinga Janisch: Unser erster Impuls zum Thema Design Thinking war eine Zusammenarbeit mit SAP im Rahmen eines Austauschtreffens des Vorstands und der Personalleiter. Wir fanden die Methode spannend und haben dann 2014 selbst mit Design Thinking in HR gestartet, weil wir verschiedene Themen innerhalb der VPV auf innovative Weise betrachten wollen. Für uns ist Design Thinking ein sehr gutes Instrument der Organisations- und Personalentwicklung. Es ist ein Werkzeug, um die kollektive Intelligenz des Unternehmenssystems zu fördern und heterogenes Wissen zusammenzubringen.

Was zeichnet Design Thinking aus Ihrer Sicht in besonderem Maße aus?
Design Thinking verändert die Art, wie wir miteinander interagieren im Unternehmen. Im Management ist es üblich, Themen systematisch zu bearbeiten, nicht aber iterativ. Die Geschäftsführung ist es gewohnt, nach Zielvorgaben zu arbeiten, Kriterien zur Zielerreichung zu prüfen. Im Design Thinking bekommt sie das Ziel – und noch mehr. Sie können dem Auftraggeber nicht am Anfang sagen, wie das Ergebnis aussehen wird. Im Design Thinking wird der Auftrag zuerst gründlich hinterfragt. Die Gruppe hat bei dieser Methode die Erlaubnis, neue Lösungen zu kreieren, ohne der Zielvorgabe blind zu folgen. Es ist ein ergebnisoffener Prozess, ein “Segeln auf Sicht”. Manchmal steht am Ende des Prozesses auch etwas ganz anderes als gedacht, aber wir haben noch nie erlebt, dass das Management von dem Ergebnis enttäuscht war.

Und welche Vorteile ergeben sich ganz konkret für HR?
Design Thinking hilft uns in HR, intuitiv mehr über die Beweggründe der Fachbereiche zu erfahren. Es ist eine Art Marktforschung innerhalb des Unternehmens: Sie lernen als Personaler zu verstehen, für welche Kunden mit welchen Bedürfnissen Sie arbeiten. Die Nutzer unserer HR-Instrumente argumentieren aus Denkrichtungen, die wir in HR normalerweise nicht sofort im Blick haben. Wir gehen nicht wie üblich nach einem festen Konzeptschema vor, sondern versuchen empathisch die Sicht der Fachbereiche aufzunehmen und von unseren Nutzern zu lernen. Das führt oft dazu, dass wir die eigene Hypothese als HR-Profi fallen lassen müssen, um die Wahrnehmung des Kunden aufzunehmen. Das öffnet ganz neue Perspektiven für HR. Es bietet uns die Gelegenheit, im Unternehmen wirklich zum strategischen Partner zu werden und innovative Lösungen zu entwickeln.

Welche HR-Projekte haben Sie per Design Thinking auf den Weg gebracht?
Wir haben etwa unser variables Vergütungssystems mittels Design Thinking neu konzipiert. Dabei kam heraus, dass der persönliche Bonus für die Mitarbeiter kein entscheidender Antreiber ist. Viel wichtiger ist den Mitarbeitern Freiraum, um Ziele zu erreichen. Die Folge ist: Es gibt keine persönlichen Boni mehr, dafür größere Freiräume für die Zielplanung und -vereinbarung. Außerdem haben wir mit Design Thinking gearbeitet, um unser Intranet zu überarbeiten oder Teile der neuen HR-Strategie zu konzipieren. Wir haben einen Vorstandsworkshop zur Digitalisierungsstrategie mit Design Thinking aufgesetzt und sogar mit dem Vorstand und unseren Junior-Experten eine Trendstudie der Branche auf dieser Basis durchgearbeitet. Dabei sind wir in verschiedene Kundengruppen reingeschlüpft, um uns als Unternehmen zu kritisch zu betrachten.

Wie verankern Sie Design Thinking in der Organisation? Stoßen Sie auf Widerstände?
Wir stülpen die Methode nicht dogmatisch über, sondern schauen gezielt: Welche Aspekte sind anschlussfähig für unser Unternehmen in der aktuellen Situation? Welche Elemente des Design Thinking werden vom System angenommen und weiterentwickelt? Wir haben in HR mit dem Thema Design Thinking angefangen und sind immer noch in der Phase des Werbens – doch mit Erfolg: Wir bekommen viel positives Feedback und geben Anderen Anschubhilfe. Andere Bereiche verlegen inzwischen ihre Meetings in den Design-Thinking-Raum. Die Offenheit des Raums vermittelt einen besonderen Spirit und verändert die Art und die Qualität der Kommunikation untereinander.

Was heißt das konkret?
Beispielsweise haben wir nach langen Verhandlungen mit dem Betriebsrat eine Sequenz in den Design-Thinking-Raum verlegt – und schon die Offenheit der Räumlichkeit hat bewirkt, dass die Konfrontation aufgehoben, die Gegensätzlichkeit aufgebrochen wurde. Der Raum verändert die Gesprächskultur. Die Rollen ändern sich. Es gibt keine vorgegebene Sitzordnung, kein starres Verweilen. Hier steht nicht die Hierarchie, sondern das Problem im Fokus. Hier wird über das Thema verhandelt, nicht über Macht.

Kritiker halten Design Thinking für zu zeit- und ressorcenintensiv. Andere Methoden – Scrum oder auch klassisches Projektmanagement – seien wesentlich effizienter.
Natürlich kostet Design Thinking Zeit in der Konzeptionsphase – aber dafür spart es bei der Einführung der Konzepte sehr viel Zeit. Das Endergebnis ist durch das ständige Einholen von Feedback, durch die wiederkehrenden Fragen nach den wahren Bedürfnissen der Nutzer und durch den konkreten, greifbaren Nutzen für die Anwender sehr ausgereift. Und: Das Commitment der Mitarbeiter beim Rollout ist hoch. Zum Beispiel: Beim Thema variable Vergütung hatten wir extrem unterschiedliche Anspruchsgruppen und haben sie im Prozess zusammengebracht. Das war für alle Seiten vorteilhaft: Als Organisation sind wir so zu den wahren Bedürfnissen der Anwender gelangt; und die Mitarbeiter haben sich im Konzept wiedergefunden, als es fertig war. Unsere Erfahrung ist: Design Thinking strukturiert den kreativen Prozess bis hin zum Ergebnis. Anschließend muss bei der Einführung des gewünschten Prototyps ein klassischer Maßnahmenplan folgen.

Welche Fehler sollte man bei der Einführung von Design Thinking vermeiden?
Design Thinking ist ein kraftvoller Katalysator für Innovation – aber als Personaler müssen wir aufpassen: Wie viele Neuerungen und Umdenkprozesse verkraftet die Organisation? Die Interventionen einer solchen Methode sind heftig. Das muss verdaut werden. Nur HR ist in der Lage, zu beurteilen: Wieviel Wandel verträgt die Organisation? Wie bringen wir Führung zwischen Hierarchie und Netzwerk in Balance? Dazu braucht es einen Plan in der Organisationsentwicklung.

Das Interview führte Cliff Lehnen.

Sie wollen mehr zum Thema Design Thinking und HR erfahren? Wir haben die Methode am Potsdamer Hasso-Plattner-Institut – der führenden Design-Thinking-Schmiede Europas – mit vollem Körpereinsatz getestet und mit den Personalbereichen von Johnson & Johnson und der Otto Group über ihre Praxistauglichkeit für HR gesprochen. Lesen Sie › hier unseren gesamten Bericht aus der Personalwirtschaft 11/2015!