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Homeoffice – „Es ist viel mehr Kommunikation erforderlich“

Ein Arbeitnehmer sitzt it einem Computer auf dem Boden
Foto: agcreativelab / Adobe Stock

Frau Meuser, seit einem Monat arbeiten die meisten Büromenschen in Deutschland von zuhause aus. Wie geht es Ihnen ganz persönlich mit der Arbeit im Homeoffice?

Die erste Woche war komisch. Ich mache sonst auch Homeoffice, aber maximal einen Tag die Woche. Was man sonst so selbstverständlich findet – die Kaffeeküchengespräche mit den Kollegen, der Witz, den die Kollegin nebenbei macht – das sind die Dinge, die jetzt fehlen.

Wie viele Ihrer Mitarbeiter sind ins Homeoffice gegangen?

Tatsächlich sind alle Standorte nach und nach ins Homeoffice gegangen – in Spanien und Portugal, in Österreich und der Schweiz und natürlich in Deutschland. Mehr als 1.700 Mitarbeiter arbeiten seit Mitte März von zu Hause aus.

Was war denn die größte Herausforderung für HR in den letzten Wochen?

Wir waren zum Glück gut vorbereitet. So hatten wir beispielsweise die Rechtsgültigkeit von Online-Unterschriften schon vorab geregelt. Die größte Herausforderung ist momentan, möglichst umfassend für die Führungskräfte und Mitarbeiter präsent zu sein. Die Anfragen häufen sich, teilweise vielleicht auch aus einer Unsicherheit heraus. Mitarbeiter stellen vermehrt Fragen, die sie auch mit ihren Führungskräften hätten besprechen können. Aber es melden sich auch Führungskräfte, die zum Teil einfach nur die Bestätigung brauchen, dass sie ihre Sache gut machen.

Verbindliche Kommunikation trotz Distanz wird zum entscheidenden Faktor. Wie gewährleisten Sie das?

Ich merke die Veränderungen bei mir selber. Ich führe ein großes Team – und es ist viel mehr Kommunikation erforderlich als vorher. Wir kennen uns alle gut. Dennoch habe ich die One-on-Ones erhöht, ich habe zweimal die Woche mit den Führungsteam HR ein Meeting, einmal wöchentlich mit meinen Direct Reports. Oft geht es da um die Frage der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter. Viele Kollegen im Unternehmen haben Kinder und stehen jetzt unter einer Doppelbelastung. Wir halten in solchen Fällen die Führungskräfte an, dass die Leute ihren Sonderurlaub nehmen…

…Sonderurlaub?

Die New Work SE gewährt derzeit vier Wochen Sonderurlaub für Mitarbeiter, die Kinder unter zwölf Jahren haben. Und dieser wird gar nicht genommen, denn die Leute versuchen, das irgendwie so hinzubekommen. Gleichzeitig merken die Führungskräfte, dass ihre Mitarbeiter sich überfordern.

Damit sind wir bei den Vor- und Nachteilen der Arbeit im Homeoffice. Längst nicht alle finden das gut – und Mitarbeiter mit Kindern trifft es besonders hart. Wie motivieren Sie die Mitarbeiter? Wie nehmen Sie ihnen die Ängste, wie verringern Sie den Druck?

Wir hatten schon Anfang März ein “Covid-Team” eingerichtet, das sich täglich virtuell trifft. Jeden Tag um 16:00 Uhr veröffentlichen wir ein Update an die Mitarbeiter. Da geben wir Tipps, zum Beispiel: “Wie arbeite ich im Homeoffice?”. Wir stellen Best Practices von Kollegen vor, die virtuelle Lunches oder virtuelle Teamrunden machen. Wir betreiben auch einen Slack-Kanal, der sich “Kaffeeküche” nennt. Dort kann man sich einfach einklinken, wenn man das Gefühl hat, man würde jetzt gerne einen Kaffee trinken und sich dabei unterhalten. Und es gibt sogar Online-Sportkurse, die von Mitarbeitern angeboten werden.

Vorhersehen konnte man diese Krise nicht. Wie sehr wurden Sie davon überrascht?

Wir versuchen, als Unternehmen sehr vorausschauend zu agieren. Die New Work SE war eines der ersten Unternehmen, das die Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt hat. Wir hatten Lösungen für den Fall von Kita- und Schulschließungen erarbeitet, bevor diese offiziell beschlossen wurden. Über dieses vorausschauende Agieren versuchen wir, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben.

Kita- und Schulschließungen – wie haben Sie das Unternehmen und ihre Mitarbeiter darauf vorbereitet?

Zuerst haben wir mit dem Vorstand eine Regelung beschlossen, wie wir damit umgehen. Rein gesetzlich sind die Mitarbeiter ja verpflichtet, sich um die Betreuung der Kinder zu kümmern oder diese zu organisieren. Uns war aber auch klar, dass die Großeltern in diesem Fall dafür nicht zur Verfügung stehen. Deshalb haben wir frühzeitig den vierwöchigen Sonderurlaub eingeführt. Dann haben wir dafür gesorgt, die Bandbreiten so zu erhöhen, dass die Leute von zu Hause aus arbeiten können. Und als es dann den ersten Corona-Fall bei uns im Hamburger Office gab, war das für uns der Zeitpunkt, alle nach Hause zu schicken. Weil wir niemandem zumuten wollten, in ein Büro zu kommen, in dem vorher ein infizierter Mitarbeiter gearbeitet hatte.

Wer sitzt denn alles im besagten “Covid-Team”?

Dort sitzen neben HR und Office Management auch IT, die Leitung Unternehmenskommunikation und die Interne Kommunikation. Fallweise ist auch Legal dort vertreten, wenn es um rechtliche Fragen geht. Beispiel: Es kamen Mitarbeiter auf uns zu und haben gefragt, ob sie Urlaubstage für Kollegen mit Kindern spenden dürfen. Einige Mitglieder unseres Teams gehen dreimal die Woche mit dem Vorstand ins Gespräch, der dann sehr schnell entscheidet.

Stichwort Führungskräfte: Wie unterstützen Sie diese bei der Führung von Remote Teams?

Wir verfolgen einen mehrstufigen Ansatz. Generelle Informationen sind über unseren allgemeinen Info-Kanal verfügbar. Außerdem bieten wir One-on-One Beratung. HR ist bei uns nach dem Business Partner-Modell strukturiert. Mitarbeiter mit Coaching-Ausbildung sind für bestimmte Bereiche zuständig. An die können sich Führungskräfte wenden, wenn sie spezielle Bedarfe haben. Hier stellen wir zurzeit ein erhöhtes Aufkommen fest, weil es um die Klärung ganz neuer Fragen geht. Und schließlich nutzen wir ein externes Beratungsinstitut mit Experten für besonders sensible Fälle, wie etwa häusliche Gewalt.

Blicken wir doch einmal nach vorne, auf die Zeit “nach” Corona, sofern man das so nennen kann. Dazu gibt es schon einige Diskussionen, vor allem in den USA. Was sind denn aus Ihrer Sicht positive Aspekte der jetzigen Krise?

Im Konzept New Work geht es darum, den Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung zu geben und das Vertrauen, dass die Leute wirklich Leistung bringen wollen. Unternehmen, die bisher einen traditionellen Ansatz verfolgt haben, lernen jetzt, dass es richtig ist, diesen Weg zu gehen. Ich glaube zudem, dass sich das Thema Solidarität zumindest für einige Zeit halten wird. Aber die Unternehmen müssen dann schauen, was sie nach der Krise tun können, damit dieses Gefühl des Zusammenhalts und der Nähe anhält. Da ist die Geschäftsführung gefragt, die mit gutem Beispiel vorangehen sollte. Und deren Erlaubnis an die Führungskräfte, weiter so wie zu Corona-Zeiten mit den Mitarbeitern arbeiten zu dürfen.

Gilt das auch für das Homeoffice? Bleibt es uns stärker erhalten als zuvor?

Auf die New Work SE bezogen, glaube ich nicht, dass alle Mitarbeiter auf Dauer remote arbeiten wollen. Die meisten scheinen sich darauf zu freuen, bald wieder ins Office zu kommen. Ich habe bis jetzt noch keinen Mitarbeiter gesprochen, der sich die ausschließliche Arbeit im Homeoffice auf Dauer vorstellen kann.

Wenn Sie Ende des Jahres auf 2020 zurückblicken würden, was hätte sich alles bei der New Work SE verändert?

Wir sind ja in den letzten Jahren sehr erfolgreich gewesen. Ich glaube, dass die Krise dem Gemeinschaftsgefühl und der Solidarität einen starken Schub gegeben hat, auch wenn diese Werte ohnehin zu unserer DNA gehören. Sie hat uns aber auch in einem bestimmten Umfang Demut gelehrt, weil wir uns als Unternehmen zum ersten Mal in einer Krise befinden – die wir nicht einmal selber verschuldet haben. Das wird uns helfen, uns auf unsere Stärken zu fokussieren und diesen zu vertrauen. Und zu erkennen, wie wichtig das Thema Führung ist: Führung in dem Sinne, Menschen dazu zu befähigen, sich selber zu führen.

Portraitfoto Xenia Meuser

Xenia Meuser
Xenia Meuser verantwortet als Vice President Human Resources seit 2013 den Personalbereich der NEW WORK SE (vormals XING SE). Ihr Aufgabenspektrum umfasst Kultur- und Organisationsentwicklung, Rekrutierung und Onboarding, Performance und Talent Management bis hin zu Payroll und People Analytics. Darüber hinaus treibt sie übergreifend die Weiterentwicklung der Arbeits- und Führungskultur im Unternehmen voran, das mittlerweile über zahlreiche Standorte in Europa verfügt. Dem Thema Kulturentwicklung sowie Recruitment widmete sie sich bereits bei ihrer vorherigen Station bei Otto. Ihre Karriere begann sie im Personalbereich bei Tchibo.