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Balancieren und Aushalten

Das rechte Maß zwischen Stabilität und Agilität zu finden, ist für Personaler  zentral. Die Expertendiskussion bei #HRmacht2019 verdeutlicht, worauf es dabei vor allem ankommt.

+++ Lesen Sie die wichtigsten Zitate der Diskussionsteilnehmer › in dieser Bilderstrecke +++

Braucht es Stabilität oder Agilität? Das Podium bei #HRmacht war sich einig: Es braucht beides, in Balance. Foto: Cornelius Tometten
Braucht es Stabilität oder Agilität? Das Podium bei #HRmacht war sich einig: Es braucht beides, in Balance. Foto: Cornelius Tometten

Seit Jahren spüren Personaler den polarisierenden Einfluss des Wandels von Wirtschaft und Gesellschaft auf ihre Arbeit: in Form des Zerrens gegensätzlicher Strömungen, Grundsätze, Haltungen. Eine der häufigsten Richtungsdebatten war kürzlich nicht nur unter den Gästen von #Hrmacht2019 Thema, sondern auch auf der Bühne der Kölner Balloni-Hallen: “HR zwischen Stabilität und Agilität” lautete der Titel, unter dem Berater Armin Trost mit den Praktikern Christa Stienen (Schenker), Cindy Rubbens (Relayr) und Oliver Maassen (Trumpf) diskutierte.

Wobei es Professor Trost oblag, der Runde Impulse zu geben. Wie es dieser Rolle und seiner Art entsprach, eröffnete der Hochschullehrer und Autor dem Publikum seine eindeutige Sicht der Dinge: Agilität ist die Zukunft. Früher seien “komplexe Entscheidungen so weit nach oben getragen worden wie möglich”, es gab die “fachliche Überlegenheit des Chefs” ebenso wie Aufgaben- und Prozesssicherheit. Diesen Mustern heute, in einer veränderten Arbeitswelt, zu vertrauen, bringe “nicht unbedingt die intelligentesten Entscheidungen” hervor. Trost sagte es mit Mike Tyson: “Jeder hat einen Plan – bis er was auf die Schnauze bekommt.”

Scheitern ist möglich

Was also bedeutet Agilität? Laut Trost: “in die Unsicherheit reinzufahren” und das Scheitern – das Auf-die-Schnauze-Bekommen – zu antizipieren, es früh(er) zu erkennen. Für Personaler heißt das: Rolle wechseln, Selbstverständnis ändern.

Und zwar, so Trost, weg von “Wir machen etwas mit dieser Humanressource, wir setzen Mitarbeiter ein, entwickeln sie, wir tun etwas” hin zu ihrer Befähigung. Für Entwicklung sieht er die Mitarbeiter selbst verantwortlich, für die Personalsuche die Teams und Fachbereiche: Softwareentwickler findet Softwareentwickler leichter. HR unterstützt bei Bedarf, antwortet auf Fragen – und agiert im Übrigen problembewusst statt lösungsfixiert. Problem- und kontextbewusst, um genauer zu sein: “Wer und wie wollen Sie sein?”.

Im Verweis auf den Kontext sah sich Trost kurz darauf mit seinen Co-Diskutanten im Grundsatz einig. So hat Christa Stienen bei DB Schenker im Cluster Deutschland/Schweiz 2018 die Aufgabe übernommen, “aus einem eher starreren ein flexibleres HR-Team zu bilden”. Ein durchaus weiter Weg, wie sie betonte, der aus “ganz vielen Schritten” bestehe, beginnend bei 20-Minuten-Gesprächen mit jedem ihrer 150 HR-Kollegen, nicht endend bei der Einführung eines Business-Partner-Modells nach Dave Ulrich und eines neuen HR-Systems.

Spaßmacher HR

Die frühere Vizepräsidentin des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) versteht diesen Weg als Gegenentwurf zum polaren Verständnis von Stabilität versus Agilität: Man dürfe, so Stienen, die administrativen “Hausaufgaben”, auf die sich der Anspruch an ihre Abteilung früher beschränkte, ebensowenig vernachlässigen wie das Strategische, “das HR-Machen”, das ihr so großen Spaß bereite.

Strukturveränderung macht Spaß? Klar, würde Cindy Rubbens sagen, die gerade als Director People beim Berliner Start-up Relayr angeheuert hat, wo sie die erwähnten “Hausaufgaben” digital erledigt weiß und sich aufs von ihr hochgeschätzte People Management konzentriert. So und so, würde hingegen Oliver Maassen erwidern. Der Personalchef beim Werkzeugmaschinenbauer Trumpf steht für eine Differenzierung des seiner Ansicht nach überstrapazierten Begriffs der Agilität.

Dabei unterscheidet Maassen selbst drei Ebenen. Erstens agile Methoden anzuwenden: “Toll, machen, gehört heute zwingend dazu”. Zweitens Haltung und Mindset, sich entwickeln, flexibler, adaptiver werden: “Auch da: Haken dahinter, klar “. Das schwierige Element sei das Dritte, die organisationale Verankerung. “Da bin ich persönlich sehr skeptisch.”  Auf den agil organisierten Experimentierfeldern bei Trumpf laufe es zwar generell gut und vor allem schneller, aber unter dem Strich seien keine Verbesserungen zu sehen: Weder weniger Strukturstellen – im Gegenteil – noch zufriedenere Mitarbeiter, noch bessere Endresultate und glücklichere Kunden.

Pro und Contra Feedback

Da hat es Cindy Rubbens leichter, ihrem Empfinden nach. Alles austesten, zwischen stabiler Struktur hier umnd agilem Experiment da changieren, ist für sie keine Option, weder finanziell noch bezüglich der Mitarbeitermentalität – die Qual der Wahl fällt aus. “Unsere Leute haben so viel Energie und wollen so viel machen, dass wir eher die Aufgabe haben, die Energie in eine Richtung zu schieben, um Ergebnisse zu bekommen.” Denn Spaß an der Arbeit ist für Rubbens das eine – siehe oben – , Effizienz und Kontrolle das andere. Niemand auf dem Podium sprach so viel von Monitoring und Evaluation wie die Start-up-Expertin.

So auch beim Thema Feedback, dem heißesten Punkt der Diskussion. Trost bringt der Idee, Führungskräfte müssten Mitarbeitern Rückmeldung geben und Wertschätzung vermitteln, eher Geringschätzung entgegen. Rubbens widersprach mit Verweis auf den “Zweck” von Mitarbeitergesprächen: Man müsse lernen, Themen und Probleme anzusprechen, sonst komme man nicht weiter. Maassen hält Feedback auf Augenhöhe und in alle Richtungen für wichtig: bottom-up, top-down, unter Kollegen. “Wo Feedbackkultur stimmt, bin ich überflüssig. Aber das ist ein weiter Weg, klassischer Change-Prozess, den HR orchestrieren muss.”

Rubbens sieht das mit dem “überflüssig” anders. “Raus ist man da nie, unsere Aufgabe ist das Monitoring. So ein Prozess kann sechs Monate gut laufen oder 20 Jahre, da müssen wir im richtigen Moment eingreifen können.” Replik Maassen: Stimmt, aber “wir müssen aufpassen, nicht in die Rolle der Oberkontrollolleure zu geraten”. Rubbens: “Danke für die Ergänzung.”

Stabilität oder Agilität? Wenn es doch so einfach wäre. Aber kein Strukturwandel ohne Grenzen, Widerstände und Nachjustieren. Denn “man muss Leuten einen Ort geben” , wie Stienen betont. Agile Veränderung beinhalte “ganz viel Einzelarbeit”. Angefangen mit den Personalern. Die bräuchten schon deshalb einen “Purpose”, weil sie die Mitarbeiter dafür begeistern sollen.

+++ Lesen Sie die wichtigsten Zitate der Diskussionsteilnehmer › in dieser Bilderstrecke +++

Ist freier Mitarbeiter der Personalwirtschaft.