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Im Schlepptau

Foto: thomasd007/istock
Foto: thomasd007/istock

Der Begriff HR-Transformation oder auch Unternehmenstransformation kommt gegenwärtig wie ein Terminus technicus daher, doch er öffnet vielfältigen Auslegungen Tür und Tor. Manche Organisationen möchten ihn nur als technologische Umformung verstanden wissen. Andere Firmen gründen digitale Einheiten wie Labs und Hubs, um ihre Geschäftsmodelle weiter zu entwickeln. Die Transformation der Führungskultur und des Mindsets der Beschäftigten – also eine originäre Aufgabe von HR – wird viel seltener angepackt. Dort wo sich Unternehmen auf den Weg des digitalen Wandels begeben, befindet sich HR meistens nur im Schlepptau. Denn die großen Transformationsprojekte treibt die Geschäftsleitung voran, oft auf Druck von außen; die Rolle von HR folgt erst an dritter oder vierter Stelle.

Notwendig und risikoreich

Folglich ist die Gefahr groß, die Aufgaben der Transformation falsch zu verstehen und die Ziele des Veränderungsprozesses aus dem Blick zu verlieren. Das beobachten die HR- Managementberater aus ihrer Helikopter-Perspektive. Oft sei Angst ein zentraler Treiber für den Veränderungsprozess, weil die Digitalisierung den Daseinszweck von Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle bedroht. Deshalb sei es wichtig, besonnen und auch kritisch darauf zu schauen, welche Folgen die Digitalisierung für die Arbeit hat. Transformation ist kein Selbstzweck. Aber die Digitalisierung bietet gerade für HR auch große Chancen, Prozesse beispielsweise im Recruiting und Talent Management noch kundenorientierter zu gestalten.

Neues HR-Rollenmodell erforderlich?

Unbestritten beeinflusst die Digitalisierung die Prozesse und auch die Kultur in einem Unternehmen. Verändert sie aber auch das Rollenverständnis von HR? Kann oder muss das in vielen Unternehmen vorzufindende Drei-Säulen- Modell in Frage gestellt werden? Um es vorweg zu nehmen: Keiner der HR-Experten des Round-Table- Diskussion fordert ein grundsätzlich neues Modell. Doch der Ruf nach Veränderungen ist trotzdem unüberhörbar. Das Drei-Säulen-Modell mit seiner hohen Arbeitsteilung und starren Strukturen passt im traditionellen Sinne nicht zur agilen Organisation.

Verändern wird sich auf jeden Fall die Service-Säule, oft in Shared Service Centern ausgegliedert, der es nicht gelungen ist, einen wirklichen Service-Gedanken zu etablieren. Employee Centricity heißt die neue Ausrichtung. Auf Algorithmen gestützte Tools sind mittlerweile in der Lage, schnell und kosteneffizient Personalservices zu erbringen, die auch von den Mitarbeitern als Service empfunden werden. Die Personalfunktion wird möglicherweise auch eine weitere Spezialisierung erfahren. So verlagerten viele Unternehmen die Recruiting-Funktion vom Business Partner auf eigens engagierte und hoch spezialisierte Recruiter. Das schafft Freiräume für den HR-Business- Partner, als Transformationsberater für das Business zu agieren.

Labs, Hubs und Speed-Boote

In einigen Unternehmen verläuft der Weg zu digitalen Geschäftsideen über digitale Units. Das ist nicht unproblematisch. Labs, Hubs und Co. sind nur schwer überlebensfähig, 90 Prozent von ihnen werden in den nächsten fünf Jahren verschwinden, weil ihnen insbesondere finanziell die Luft ausgeht. Zudem: Die Anschlussfähigkeit in die Unternehmen ist kaum umsetzbar, vom Rest der Organisation werden sie mit Argwohn und Neid beäugt. Trotzdem müssen Organisationen in der Lage sein, die Ambidextrie zu managen, also bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und unter einem Dach neue zu erkunden. Dazu braucht es Leader, die bewusst Widersprüche und Brüche im Unternehmen zulassen.

Neue Instrumente für Personalarbeit 4.0

Mit der Transformation verändern sich Mitarbeiterprofile und Karrierewege. Die bestehenden Job-Architekturen müssen um Skill-Architekturen erweitert werden. Die Personalfunktion ist gefordert, schneller Talent und Stellenprofil zu matchen sowie permanentes Lernen zu ermöglichen. Auch die Vergütungs- und Anreizmodelle verändern sich, dabei wird eine individuelle Ansprache von Mitarbeitern eine große Rolle spielen. Unkonventionelle Vergütungsprogramme, beispielsweise durch Ergebnisbeteiligung oder Punktesysteme, die Mitarbeitern erlauben, selber ihr Vergütungspaket zusammenzustellen, gewinnen an Bedeutung.

New Work: Buzzword unter Unterbau?

Der Espresso-Automat, der Kickertisch, die Obsttheke und bunte Arbeitssessel: Für manche Firmen gelten sie als Beweis ihrer New-Work- Arbeitsweise. Und in den gleichen Topf werfen sie Agilität, Transformation und Disruption. Aber wer nur Äußerlichkeiten mit New Work verbindet, springt dabei viel zu kurz. Das Arbeitsumfeld ist höchstens ein Katalysator für eine erfolgreiche Veränderung von Arbeit. Nicht nur die organisationalen Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten müssen geschaffen werden, sondern ebenso die dafür erforderlichen neuen Fähigkeiten an Bord geholt beziehungsweise vermittelt werden.

Was Unternehmen wollen

Die Beratungsaufträge zur Transformation kommen eher durch die Hintertür. Auch der Kunde, der seinen Auftrag explizit “New Work” nennt, bleibt die Ausnahme. Vielmehr hat er konkrete Probleme. Häufig will er die Mitarbeiterbindung verstärken, das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen oder die Innovationskompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte entwickeln. Vielen Organisationen gemeinsam ist, dass sie angesichts der vierten industriellen Revolution verunsichert sind. Sie spüren, dass herkömmliche Steuerungsmodelle – hierarchisch, analytisch, technokratisch und zahlengetrieben – nur noch bedingt taugen. Daher setzen sie sich mit ihren Managementstrukturen und der Unternehmenskultur auseinander und gestalten die Beziehungen in der Organisation neu.

Insgesamt ist die digitale Transformation in den Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt noch eine Suche nach richtigen Antworten – nach Modellen, Konzepten und Formen für die Arbeitswelt 4.0. Die digitalen Technologien haben längst Einzug gehalten, doch die kulturellen Veränderungen in den Unternehmen erfolgen erst im Schlepptau. Es wird höchste Zeit, dass sich HR aus dieser Rolle befreit und proaktiv die Veränderungen vorantreibt.

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