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Kann Change krank machen?

Verschiedene Bunte Pfeile, die in unteschiedliche Richtungen zeigen
Bild: FotografiaBasica/istock

Unternehmen befinden sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Nur wer flexibel,
veränderungswillig und -fähig ist, kann den Anforderungen des Marktes und der Zeit gerecht werden. Eine aktuelle Studie zeigt, wie viel Change machbar ist.

Die Konkurrenz schläft nicht. Unternehmen müssen sich ständig neu erfinden. Das Ergebnis: Change ist Alltag, frisst Ressourcen und muss parallel zum Tagesgeschäft funktionieren. Dabei steigt die Anzahl an Veränderungsprojekten und damit das Ausmaß der Belastung. Die aktuelle Untersuchung der Mutaree GmbH “Macht Change krank?” zeigt, dass jeder zweite Teilnehmer der Befragung aktuell in fünf bis zehn Change- Projekte parallel involviert ist. Diese Vielzahl an zukunftssichernden Change-Projekten kostet enorm viel Kraft und fordert alle Beteiligten heraus. 271 Personen nahmen an der Mutaree-Befragung teil und das Ergebnis ist eindeutig: Change-Projekte sind eine Belastung. Ändert sich an diesem Zustand nichts, so werden Change-Projekte zwangsläufig und auf Dauer zum Kollaps führen, denn irgendwann sind alle Potenziale ausgeschöpft. Was also tun? Natürlich sind Unternehmen gefragt, präventiv für ein gesundes Arbeitsklima zu sorgen. Doch auch jeder Einzelne kann und muss dem gefährlichen Trend gegensteuern.

1. Change-Projekte haben hohe Relevanz

Fakt: 53 Prozent der Befragten sagen, der Erfolg eines Change-Projektes hat eine sehr hohe Bedeutung. Klar, denn langfristig überleben nur die Unternehmen, die sich schnell, flexibel und erfolgreich an neue Entwicklungen anpassen. Gelingt der Wandel nicht, geht irgendwann das Licht aus. Doch trotz dieser hohen Relevanz spiegeln die Befragten eine harte Realität wider: Jeder Zweite investiert 60 Prozent und mehr seiner regulären Arbeitszeit in Veränderungsprojekte, bei gleichbleibender Erwartungshaltung an das Tagesgeschäft. 79 Prozent erhalten keinerlei Entlastung im Tagesgeschäft. Das muss nebenbei laufen oder am Feierabend und Wochenende. Gerade auf Führungskräften liegt somit ein immenser Performance-Druck: Der Wandel muss gelingen, die Zahlen müssen stimmen.

2. Change-Projekte belasten

Fakt: Aktuell laufen bei der Hälfte aller Befragten fünf bis zehn Change-Projekte parallel. Die Prognose für das kommende Jahr ist steigend. Das zeigt: Unternehmen haben viele Baustellen gleichzeitig und versuchen auch, viele Defizite gleichzeitig zu beheben. Hier wird ein neuer Kundenservice benötigt, da soll mit der Digitalisierung Schritt gehalten werden. Hier benötigt man eine neue Marketingstrategie, zeitgleich ein neues Performance Management und grundsätzlich muss alles kostenoptimiert werden. Das kann Führungskräfte und Mitarbeiter schnell überfordern. 86 Prozent klagen über eine hohe Arbeitsverdichtung durch Change-Projekte, 75 Prozent machen Überstunden und leiden unter Zeitdruck.

Transfer zu Fakt 1 und 2: Permanente Veränderungen fordern von Organisationen und Menschen eine intelligente Verbindung von Gesundheit und Change. Wichtig ist, dass alle einen kompetenten Umgang mit der eigenen Gesundheit entwickeln: Dazu gehört unter anderem, eine positive Haltung gegenüber Veränderungen einzunehmen, Fehlerkulturen zu etablieren, sowie Regenerations- und Abgrenzungskompetenz aufzubauen. Wir können lernen, in besonderen Belastungssituationen bewusst den Blickwinkel zu wechseln und die Situation aus einer anderen Perspektive neu und im Idealfall sogar neutral zu betrachten. Es gilt nicht nur, die eigenen Zeichen der Überlastung zu realisieren, sondern auch die Zeichen bei Mitarbeitern und Kollegen zu erkennen, sie aufzugreifen und gegenzusteuern. Empfehlenswert ist es, bewusst einen Schritt nach dem anderen zu machen und Prioritäten zu setzen – ein eifriger Aktionismus, der alle Hebel gleichzeitig bewegen will, ist in vielen Fällen kontraproduktiv. Das heißt, Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie die Veränderungspakete kleiner schnüren und damit den Druck für alle Prozessbeteiligten reduzieren. Das schrittweise Vorgehen führt in den meisten Fällen zu besseren Ergebnissen. Nicht zuletzt gewinnen alle, wenn auf Perfektion verzichtet werden kann. Die eigenen Ansprüche sind oft zu hoch. Das Streben nach perfekten Ergebnissen verstärkt den Druck, dabei wäre eine gute Leistung an vielen Stellen völlig ausreichend.

3. Change-Projekte verunsichern

Fakt: Die Untersuchung zeigt, dass nicht nur die zusätzliche Arbeit von Change-Projekten einen Stressfaktor darstellt. Jeder zweite Befragte fühlt sich im Rahmen der Change-Projekte unsicher aufgrund von mangelnder Orientierung. 49 Prozent der Befragten klagen über mangelnde Einflussmöglichkeiten, 40 Prozent sind frustriert und 30 Prozent fühlen sich überfordert. 31 Prozent sorgen sich um ihren Arbeitsplatz.
Transfer: Veränderungssituationen sind anspruchsvoll und nicht alle Beteiligten haben die unermüdliche positive Kraft, eine Veränderung nach der anderen motiviert mitzugehen. Es ist also umso wichtiger, Transparenz und Vertrauen zu schaffen und alle Beteiligten gleichermaßen gut in die Prozesse einzubinden. Verunsicherungen entstehen dann, wenn die Betroffenen mangelhaft in den Veränderungsprozess eingebunden werden, wenn Ziele und Visionen unklar sind und sie nur lückenhaft oder verspätet Informationen erhalten. Sind sich darüber hinaus die Führungskräfte im Prozess uneinig oder haben zu wenig Erfahrung im Umgang mit Change-Projekten, so steigert dies eine Negativentwicklung erheblich. Führungskräfte sind im Change entscheidende Akteure. Sie sind Multiplikator, Kommunikator und Motivator zugleich. Sie haben die Aufgabe, Visionen und Ziele zu transportieren. Sie müssen Widerstände erkennen und beseitigen, lösungsorientiert kommunizieren und alle Mitarbeiter im Prozess mitnehmen. Stimmungslagen müssen schnell erkannt und es muss entsprechend gehandelt werden. Das geht nur, wenn sie genau zuhören und die Bedürfnisse des Einzelnen nicht aus dem Auge verlieren. Sinnvermittlung, Orientierung, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung, Akzeptanz, Motivation und Vertrauen sind Erfolgsparameter für einen gelungenen Change und für jede Führungskraft eine große Herausforderung.

4. Change-Projekte belasten die Kooperation und das Miteinander

Fakt: Change-Projekte führen zu zwischenmenschli- chen Problemen. 46 Prozent sprechen von Konflikten mit Kollegen, 25 Prozent vom Wegbrechen sozialer Bindungen. Fast jeder Zehnte (neun Prozent) fühlt sich gemobbt. Transfer: Konflikte sind ebenso wie Veränderungen Bestandteile des Lebens. Sie resultieren häufig aus Ängsten und können das soziale Zusammenleben bedrohen. Im Rahmen von Veränderungsprozessen gibt es immer wieder Unklarheiten, die das Konfliktpotenzial erhöhen. Viele Organisationen übergehen Konflikte oder geben ihnen einfach keinen Raum – sie sind einfach “nicht vorhanden”. Ungelöste Konfliktsituationen können jedoch schwere Eskalationen nach sich ziehen – sie kosten Nerven, Zeit und Geld. Im schlimmsten Fall blockieren Konflikte die Fortschritte in Change-Projekten. Es bedarf im Change einer besonderen Konfliktfähigkeit auf allen Ebenen. Stolpersteine müssen ausgeräumt werden, um Veränderungsprozesse erfolgreich umsetzen zu können. Gerade in Konfliktsituationen können externe Berater eine Katalysatorenfunktion übernehmen, unliebsame Wahrheiten neutral aussprechen und moderieren. Die Führungskraft hat im Change die Rolle des Konfliktmanagers, auch wenn ein Teil davon an externe Berater abgegeben werden kann. Konfliktwahrnehmung, -prävention, -diagnose und -behandlung ist im Change Alltagsgeschäft. Unterschiedlichste Methoden und Formate wie zum Beispiel regelmäßige Stand-up-Meetings, Konsensorbefragungen oder Resonanzrunden können sehr hilfreich sein und das Gelingen des Veränderungsvorhabens fördern. Entscheidend ist die innere Einstellung der Führungskräfte zum Change, der Mut und die Offenheit, Unangenehmes direkt anzusprechen und den konsensorientierten Dialog zu suchen. Die zunehmende Veränderungsdynamik verlangt von den Führungskräften eine immer intensiver werdende Vertiefung in die Rolle des Change Agents.

Die Studie

Im zweiten Quartal 2017 hat Mutaree bundesweit den Change-TED 03 “Macht Change krank?” durchgeführt. 271 Teilnehmer (160 Führungskräfte und 111 Mitarbeiter) aus allen Branchen wurden befragt. Das Summary mit allen Grafiken und Ergebnissen erhalten Sie nach Anfrage an info@mutaree.com

Autorin: Claudia Schmidt, Geschäftsführerin, Mutaree GmbH, Wiesbaden, c.schmidt@mutaree.com