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Lebensläufe in HR: „Einen Plan B gab es nicht“

Personalwirtschaft: Herr Kohl-Boas, nach dem 2. Staatsexamen sind Sie als Trainee in HR bei Unilever eingestiegen – und der Personalfunktion bis heute treu geblieben. War HR stets die Wunschprofession?

Frank Kohl-Boas: Ich bin in die Personalfunktion gegangen, weil mich der Umgang mit Macht und die Möglichkeit der Einflussnahme auf diejenigen, die sie ausüben, sehr reizt. Außerdem möchte ich meine Energie vor allem auf das nach vorne gerichtete Gestalten und Entwickeln von Prozessen und Lösungen verwenden – und dabei meine Wertvorstellungen von Gerechtigkeit und Fairness einbringen. Einen Plan B gab es nicht. Aber stets Alternativen, so dass ich mich für das, was ich tue, jederzeit frei entscheiden konnte. Das empfinde ich nach wie vor als großes Privileg.

Sie haben in Ihrer HR-Laufbahn jede Menge “harte” HR-Themen gemanagt: von PKW- Flotten bei Unilever über Tarifverträge bei Shell bis hin zu Pensionskassen und Sozialversicherungen bei Coca-Cola. Was war Ihre größte Herausforderung in HR bis heute?

Die größten Herausforderungen für mich waren und sind das Bewirken und Begleiten von Wandel, vor allem in der Unternehmenskultur, der Führung und der Entwicklung von Organisationsmodellen. Ich durfte an der Einführung von Kaizen-Methoden in einem Fleischwerk mitwirken, bei der wir zwei Hierarchieebenen herausgenommen und den Mitarbeitern an den Produktionsstraßen mehr Eigenverantwortung gegeben haben. In Australien konnten wir mit einem geänderten Führungsverständnis ein “Burn & Churn”- Umfeld in steigendes Ranking als “Best Employer” verwandeln. Nichts davon habe ich alleine bewirkt und vieles bedurfte der Hartnäckigkeit, Geduld und Empathie, um es zu einem Erfolg zu führen. Natürlich habe ich auch Niederlagen erlebt und Fehler gemacht.

Welche “harten” Themen Ihres heutigen Jobs bleiben der Öffentlichkeit verborgen?

Was der Öffentlichkeit verborgen bleiben muss oder soll, werde ich hier nicht preisgeben wollen. Ein – wie ich finde – hartes Thema, dem ich mich stellen muss, ist mein Anspruch, mich selbst weiterzuentwickeln und dafür Sorge zu tragen, dass ich meinen Wertbeitrag heute und auch morgen leisten kann. Das schließt die Frage ein, wann der Punkt gekommen ist, an dem ich meinen Staffelstab übergeben sollte. Nur wenn ich offen und ehrlich mit mir selbst umgehe, bleibe ich meinem Anspruch treu und glaubwürdig. Und nur dann kann ich diesen Anspruch, permanent in die eigene Employability zu investieren, auch an andere stellen.

Sie waren für Coca-Cola genau drei Jahre in Sydney, bevor Sie bei Google anfingen. War dies das geplante Ende einer Entsendung? Oder wären Sie dort geblieben, wenn Google nicht angeklopft hätte?

Es war keine Entsendung, sondern zumindest unausgesprochen ein “one way ticket”. Wir haben tatsächlich überlegt, ob wir dauerhaft in Australien bleiben wollen, uns aber bewusst für eine Rückkehr in die Heimat entschieden. Ich war dann in Gesprächen mit der Coca-Cola Helenic Bottling Company in Zürich und empfand dies als Glücksfall. Bis meine Familie mich fragte, ob ich vorhätte, aus uns eine Expat-Familie ohne festes Zuhause zu machen – denn unser Haus liegt in der Nähe von Hamburg.

Wie wird man Personalchef von Google?

Ich habe meine Familie für naiv erklärt zu glauben, ich könnte von Sydney aus eine Tätigkeit bei einem neuen Arbeitgeber in Hamburg finden, ohne eine physische Begegnung. Also haben wir vereinbart, dass ich maximal sechs Wochen nach Vakanzen google. Dabei stieß ich auf die Vakanz bei Google in Hamburg und habe mich online beworben – kein Scherz! Nach einer Woche erhielt ich Nachricht und hatte acht Interviews via Videokonferenz und Telefon. Es hat mir einmal mehr gezeigt, dass das Eingehen eines Risikos, um die eigene Entwicklung voranzutreiben, zumeist neue Chancen eröffnet, die man am Anfang noch nicht erkennen kann. Um einen Professor in Stanford zu zitieren: “Es gibt keine richtigen Entscheidungen. Es gibt Entscheidungen, die man zu den richtigen macht.”

Sie haben die ganze Bandbreite an HR-Aufgaben bekleidet, unternehmen zahlreiche extracurriculare Aktivitäten (etwa Vorträge, Weiterbildungen, Beiratsfunktionen), waren international unterwegs. Auf der Karte stand aber immer “HR”. Reizt es Sie, in Zukunft einmal eine Funktion außerhalb von HR zu bekleiden?

Ich habe mehrfach einen Wechsel in den Vertrieb erwogen und wurde darin auch von den Kollegen im Vertrieb bestärkt. Es gab aber bis dato sehr gute Gründe, weiterhin die Geschicke der Personalfunktion zu verantworten. Daneben finde ich die Tätigkeit der Kollegen im Bereich “Policy/Government Relations” hoch spannend und reizvoll.

Seit zwei Jahren reden in Deutschland alle von Start-up- Kultur und legen die Krawatten ab, das Silicon Valley ist zum Sehnsuchtsort geworden. Sie arbeiten im archetypischen Unternehmen aus dem Valley, haben den direkten Vergleich. Wie weit ist Deutschland in Sachen Fehlerkultur? Passt der American Way of Business in die Kultur hierzulande?

Ihre Frage kann ich so pauschal nicht beantworten. Fehlerkultur wird vor allem geprägt von dem Risikoprofil der Tätigkeit und daneben von der Unternehmenskultur. Wieviel Risiko ist notwendig, wird gewollt und ist erlaubt? Unsere Volkswirtschaft hat viele Effizienz- Weltmeister, die stark in inkrementellen Innovationen und auf Fehlerminimierung aus sind. Daher tun wir uns schwer, wenn die Digitalisierung disruptive Innovationen mit sich bringt und es erforderlich macht, mehr Risiko einzugehen. In unserer VUCA-Welt brauchen wir meines Erachtens zur Lösung von Problemen in vielen Bereichen eine größere Bereitschaft zum Experimentieren. Und mehr Ambiguitätstoleranz, also ein Denken in “sowohl als auch”- anstelle von “entweder oder”-Mustern. Im Vergleich zu Ländern mit einer Pionierkultur (USA, Kanada, Australien), erlebe ich uns Deutsche oftmals so, dass wir in Bereichen, wo es ethisch vertretbar und gesellschaftspolitisch möglich wäre, zu oft zu früh den Kompromiss suchen. Ich wünsche uns manchmal mehr Mut, ausreichend über alle Szenarien zu streiten, bevor wir zu der bewährten Risikoabwägung kommen.

Manche meinen, für Google sei Recruiting wegen der starken Unternehmens- und Arbeitgebermarke ein Kinderspiel. Ist es wirklich so einfach?

Wir bekommen in der Tat viele Bewerbungen, aber die Quantität ist kein Wert an sich. Wir rekrutieren konsensbasiert. Alle Interviewer müssen der Einstellung unabhängig voneinander zustimmen, bevor dann ein Einstellungskommittee auf EMEA-Ebene jede Einstellungsempfehlung überprüft. Das ist sehr zeitaufwendig, und wir machen es uns dabei alles andere als einfach. Aber für uns ist die Einstellung der wichtigste Personalprozess und daher ein gutes und bewusstes Investment.

Haben Sie einen Mentor?

Mentoren, also Menschen mit Erfahrung und Wissen, von den ich lernen kann, und Kollegen die mich inspirieren, habe ich bis heute, wenn auch zumeist nicht in einer formalisierten Beziehung. Ich hatte ein paar Vorgesetzte, die mir viel zugetraut und mir die Möglichkeit gegeben haben, mir meine Sporen zu verdienen. Dafür bin ich sehr dankbar. Bei weitreichenden beruflichen Entscheidungen gab es nach dem Hören auf das Bauchgefühl auch Gespräche mit einem erfahrenen Kollegen, der bei meinem Weggang zu einem wertvollen Sparringpartner wurde.

Gibt es Sackgassen, in die Sie geraten sind?

Ich habe viel getan, um Sackgassen zu vermeiden. Zumeist durfte ich mich in den Unternehmen auf verschiedenen Positionen weiterentwickeln, vor allem bei Unilever. Zudem habe ich Unternehmen und Industrien gewechselt und war bereit, im Ausland zu arbeiten. Bei Coca-Cola habe ich außerdem die bewusste Entscheidung getroffen, mich ungeachtet der Nachfrage nicht weiter in Compensation & Benefits zu entwickeln, sondern mich breit aufzustellen, damit ich für die Übernahme einer Gesamtverantwortung in Betracht komme. Sonst hätte Compensation & Benefits eine Sackgasse für mich werden können – wenn auch eine lukrative.

Dieser Beitrag stammt aus der Personalwirtschaft 08/2017.

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