Die Metaberatung für Persönlichkeitsverfahren und Personaldiagnostik hat die Profile von 3.895 Führungskräften in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) näher untersucht. Das Ergebnis: Im Vergleich zu Kollegen im mittleren Management oder auf Einstiegspositionen zeigen die Persönlichkeitsstrukturen von Top-Führungskräften einen deutlich größeren Machtwillen. Aber: Ab der mittleren Karrierestufe zählt auch Teamspirit. Hier sind Manager auch etwas selbstloser.
Top-Manager sind nach wie vor oft Machtmenschen
Unternehmen in der DACH-Region wählen ihre Top-Manager, wenn es um die Karriere geht, immer noch sehr traditionell nach ihrer Machtmotivation aus, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von Metaberatung. „Trotz der propagierten Verbreitung von Teamwork, Kooperations- und Netzwerk-Strukturen hat sich daran in der Praxis nur wenig geändert. In Zukunft wird sich der moderne Führungsstil jedoch noch stärker neuen Trends in der Unternehmenskultur anpassen müssen. So stellen wir beispielsweise fest, dass besonders die jüngere Generation einen autoritären Führungsstil zunehmend ablehnt“, so Neubauer. Seiner Ansicht nach sollten Manager von morgen stärker moderierend tätig werden, um Teams zum Erfolg zu bringen.
Anfangs wenig Altruismus, später mehr
Ein wesentliches Persönlichkeitsmerkmal dafür: Die Fähigkeit, sich selbst als Führungskraft zurücknehmen. Je nach Hierarchieebene zeigen sich in der Studie hier durchaus Unterschiede. Nachwuchskräfte weisen eine geringere Bereitschaft auf, andere Mitarbeiter selbstlos in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Hingegen zeigen mittlere und obere Führungsetagen eine eher altruistische Grundhaltung. Der Grund: Selbstloses Handeln gilt zum Karrierestart häufig als hinderlich, hingegen werde dies bei einer Managementkarriere vom Unternehmen eingefordert.
Die Profile der Entscheider zeigen: Wer nach ganz oben möchte, der ist bestenfalls auch überdurchschnittlich kreativ, schlagfertig und lernwillig. „Die Bereitschaft zu lernen ist bei den Top-Managern im Vergleich zu den Nachwuchsführungskräften stärker ausgeprägt. Dies beinhaltet auch die zentrale Fähigkeit, aus den eigenen Fehlern zu lernen“, erläutert Neubauer. Dem Unternehmen liefere einerseits eine Kompetenz-Analyse notwendige Ansatzpunkte zur Auswahl und gezielten Förderung ihrer Führungskräfte von morgen. Andererseits erhalte jeder Mitarbeiter einen Orientierungsrahmen und Entscheidungshilfen für seinen persönlichen Karriereweg. (sl)
Quelle: www.personalpraxis24.de