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Mehr als ein Lippenbekenntnis

Wann kommt ein Chef bei Mitarbeitern authentisch rüber? Jedenfalls nicht, wenn er sich sein Handeln von oben diktieren lässt oder sich nur auf seine eigene Machtposition beruft.
Bild: © sapunkele/Fotolia.de
Wann kommt ein Chef bei Mitarbeitern authentisch rüber? Jedenfalls nicht, wenn er sich sein Handeln von oben diktieren lässt oder sich nur auf seine eigene Machtposition beruft.
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Mehr als drei Viertel (77 Prozent) der Führungskräfte sind der Meinung, dass sich authentisches Verhalten positiv auf ihre eigene Leistung auswirkt. 83 Prozent schreiben einer authentischen Haltung in der Führung positive Einflüsse auf die Leistung von Mitarbeiterteams zu. Auch gehen 77 Prozent der Manager davon aus, dass Mitarbeiter sich in unsicheren Zeiten eher an authentischen Führungskräften orientieren. Zudem glauben 76 Prozent, dass Transformationsprozesse besser verlaufen, wenn Führungskräfte im Einklang mit ihren Werten handeln. Insgesamt erachten 79 Prozent authentische Führung als erfolgreichere Führung. Das sind Ergebnisse der Studie “Klare Haltung, klare Richtung. Wie Unternehmen Authentizität fördern – und davon profitieren”. Für die Untersuchung befragten Goetzpartners, Förster und Netzwerk sowie Prof. Dr. Spitzmüller von der Smith School of Business der Queen’s University in Ontario im letzten November 571 Führungskräfte. Etwa 40 Prozent der Umfrageteilnehmer stammten aus Deutschland, jeweils knapp 30 Prozent aus Großbritannien und Russland.

Obwohl die meisten Befragten Authentizität positiv bewerten, haben es authentische Führungskräfte in vielen Unternehmen noch schwer: Lediglich 58 Prozent von ihnen denken, dass Vorgesetzte Authentizität schätzen.

Authentizität wird häufig noch missverstanden als das Ausleben aller Charaktereigenschaften – auch der negativen,

sagt Prof. Dr. Matthias Spitzmüller.

Vertrauensbildende Maßnahme

Tatsächlich ist Authentizität aber eine Grundhaltung, die authentisches Handeln sowie das Vermeiden von Selbstentfremdung und externen Einflüssen beinhaltet. Das heißt laut Studie: Führungskräfte handeln und kommunizieren im Einklang mit ihren inneren Werten und aus Überzeugung. Sie versuchen, sich durch externe Einflüsse nicht verbiegen zu lassen und sie gestalten selbst Handlungen, anstatt sich das Handeln diktieren zu lassen. So vermitteln sie ihren Mitarbeitern Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit und Verlässlichkeit – und erlangen damit das Vertrauen der Belegschaft. Laut Eberhard Hübbe, Partner bei Goetzpartners, erfordern Paradigmenwechsel wie die digitale Transformation ein Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten, das nur authentische Führungskräfte geben könnten. Da die alten Mechanismen der Hierarchie nicht mehr griffen, benötige Unternehmensführung ein grundlegend neues Führungsverständnis.

Negative Einflussfaktoren

Es gibt jedoch Einflussfaktoren, die sich sich negativ auf Authentizität auswirken. Dazu zählen laut Studie vor allem die schiere Größe des Unternehmens, negative Wechselwirkungen zwischen Beruf und Privatleben, Betätigungen im Beruf, die häufiger Surface Acting erfordern, also das “Vorspielen” von Gefühlen, die der Mitarbeiter nicht empfindet, sowie Machtdistanz und Obrigkeitstreue, also die Überzeugung, dass Unternehmen hierarchisch organisiert sein müssen, um zu funktionieren.

Interkulturelle Unterschiede: Briten fühlen sich eher fremdbestimmt

Im Ländervergleich zwischen Deutschland, Russland und Großbritannien zeigt die Untersuchung auf, dass sich Führungskräfte in Russland deutlich weniger von Konflikten zwischen Arbeits- und Privatleben beeinflussen lassen als der Durchschnitt. Britische Führungskräfte dagegen scheinen überraschend immun gegen den Einfluss der vorgesetzten Manager: Der Führungsstil wirkt sich wesentlich weniger auf die eigene Authentizität aus als in den anderen Ländern. Allgemein fühlen sich Führungskräfte aus Großbritannien eher fremdbestimmt als die Führungskräfte in den anderen Ländern – was ein aktuelles Ereignis zu bestätigen scheint, denn die Briten haben gerade den EU-Austritt beschlossen.

Wie kann authentisches Verhalten im Unternehmen nun gefördert werden? Laut Studie bringt es nicht unbedingt viel, Authentizität nur im Führungsleitbild zu verankern, oftmals handele es sich nur um Lippenbekenntnisse.

Unternehmen, die Authentizität begünstigen wollen, sollten eine Organisationskultur und -struktur fördern, die systematisch Selbstreflexion und Diskurs erfordert,

sagt Lars Förster von Förster und Netzwerk.

Treibende Kräfte, die Authentizität fördern

Im Rahmen der Untersuchung wurden die drei stärksten treibenden Kräfte ermittelt, mit denen Unternehmen ein Umfeld schaffen können, das eine authentische Haltung ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter begünstigt: Ein Aspekt ist die inhaltliche Kompetenz der Führungskräfte. Können sie ihre Mitarbeiter inhaltlich überzeugen, werden sie als authentischer wahrgenommen als Vorgesetzte, deren Autorität lediglich auf ihrer Position beruht, also auf purer Funktionsmacht. Der zweite Punkt ist eine Unternehmenskultur, die sowohl Individualität wertschätzt als auch gleichzeitig das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen stützt. Schließlich sind die Arbeitsprozesse wichtig; sie sollten Führungskräften und Mitarbeitern, denen Verantwortung übertragen wird, ermöglichen, selbstbestimmt zu arbeiten und autonome Entscheidungen zu treffen. Das heißt, sie sollten selbst bestimmen dürfen, wann, wie, wo und mit wem sie eine Aufgabe ausführen.

Die vollständige Studie steht > hier zum Download bereit.

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