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„Mehr Zeit für Führung“

Personalwirtschaft: Herr Penning, wie Ihre Studien zeigen, haben Sie ein Faible für das mittlere Management in den Unternehmen. Warum ist Ihnen diese Zielgruppe so wichtig?

Foto: Penning Consulting
Foto: Penning Consulting

Stephan Penning: Dem mittleren Management kommt in den Unternehmen eine sehr große Bedeutung zu. Gleichzeitig genießen Mittelmanager aber leider nicht immer die Wertschätzung und Aufmerksamkeit, die sie verdient hätten. Deshalb lohnt sich ein Blick auf diese Zielgruppe.

Wer gehört zum mittleren Management?

Für mich sind die Führungskräfte unterhalb der Vorstands- und Geschäftsführungsebene Mittelmanagement, also vom Bereichs- und Abteilungsleiter bis zum Teamleiter.

Ihre aktuelle Studie zeigt, dass sich der Belastungspegel im mittleren Management durch zusätzliche Projektarbeit deutlich erhöht hat. Hat Sie das überrascht?

Überraschend ist nicht die zusätzliche Projektarbeit als solche, sondern die Tatsache, dass sich bei den Projekten das Thema Innovation in den Vordergrund gedrängt hat. Die Herausforderung besteht also darin, auf der einen Seite das Standardgeschäft in hoher Qualität und Prozesseffizienz zu sichern, auf der anderen Seite aber dafür zu sorgen, Innovationen voranzutreiben. Beides gleichzeitig zu managen, ist sehr anspruchsvoll.

Wie sollen Mittelmanager mit dieser Ambidextrie umgehen?

Unsere Studie zeigt, dass Mittelmanager, die mehr Zeit in Führung investieren, die Situation als nicht so belastend empfinden. Sie investieren mehr Zeit in Coaching-Prozesse, sehen sich als Berater ihrer Teams, bauen sich so einen starken Unterbau und schaffen Entlastung, um der geforderten Ambidextrie, also der Beidhändigkeit, gerecht werden zu können.

Also eine andere Art von Führungsverständnis.

Nicht nur. Es ist auch eine bewusste Entscheidung eines Managers, mehr Zeit in das Führen von Teams zu investieren und weniger in operatives Fachmanagement.

Welchen Rat geben Sie dem Topmanagement, damit die Innovationsprojekte gelingen und die Belastung nicht zu groß wird?

Sie sollten dem Mittelmanagement deutliche Entscheidungskompetenzen übertragen, damit sie ihren Gestaltungsaufgaben auch gerecht werden können. Der zweite Punkt ist natürlich, dass die Geschäftsführung bei den wichtigen Change-Projekten mitspielt, also eine aktive Rolle als Treiber und Kommunikator der Projekte übernimmt und dem Mittelmanagement damit den Rücken stärkt. Und schließlich müssen auch die Ressourcen realistisch eingeschätzt werden.

Spielt die HR-Abteilung auch eine Rolle?

Eine sehr prominente Rolle sogar. Wenn Führungskräfte und ihre Teams innovative Geschäftsmodelle entwickeln sollen, kommen stark hierarchisch geprägte Führungsstrukturen an ihre Grenzen. HR steht also in der Pflicht, in der Führungskräfteentwicklung die richtigen Impulse für eine veränderte Führungskultur zu setzen. Wir brauchen auch eine Personalentwicklung on demand, die im Alltag verankert und nah am Kunden arbeitet, die Kompetenzlücken in Teams rechtzeitig erkennt und konkrete Hilfestellung anbietet. 

Alle reden von Transformation. Ist der Hype bald vorüber?

Der Umbau der Unternehmen wird weitergehen. Weniger Hierarchie, mehr Netzwerk- und Projektarbeit, mehr Agilität und natürlich mehr Innovationskraft – diese Eckpunkte einer veränderten Kultur sind Leitplanken für die Personalarbeit der Zukunft. Es ist deshalb eine große Chance für HR, diese spannende Aufgabe mitzugestalten.

+++ Die Kernergebnisse der Studie „Führungsbarometer 2017: Die strategische Bedeutung des mittleren Managements“ haben wir › hier für Sie in Grafiken zusammengefasst.

Lesen Sie außerdem unseren › Praxistransfer, in dem die Ergebnisse der Studie alltagstauglich erläutert werden. +++

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