Personalwirtschaft: Herr Penner, Sie sind seit 2013 bei › Lanz Architekten für über 20 Mitarbeiter verantwortlich. Als Chef lief in der Vergangenheit nicht immer alles rund. Wann haben Sie festgestellt, dass Sie etwas ändern müssen?
Martin Penner: Die Ergebnisse stimmten nicht mehr, es war Sand im Getriebe. Wir hatten viel Fluktuation im Unternehmen, einen hohen Krankenstand, zu viele Überstunden und eine zu hohe Fehlerquote. Gleichzeitig habe ich gemerkt, dass ich in der Kommunikation mit den Mitarbeitern an Grenzen stieß und wusste da oft nicht mehr weiter.
Wo rührten die Probleme her?
Letztlich ist mir klar geworden: Mein eigenes Denken stand mir im Weg. Damit habe ich selbst den Erfolg begrenzt. Ich dachte, ich sei der Einzige, der weiß, wie man beispielsweise einen Hotelkomplex richtig plant. Wenn ich mit dieser Überzeugung Mitarbeiter führe, brauche ich mich nicht zu wundern, dass sie mit jeder Kleinigkeit zu mir kommen. Früher hätte ich eigentlich am liebsten alles selbst gemacht, auch weil ich überzeugt war, ich müsste es am besten können. Das war für mich anstrengend und für die Mitarbeiter war es demotivierend und begrenzend. Ihre Eigeninitiative kam wenig zur Entfaltung. Es durfte quasi nicht sein, dass jemand etwas besser kann als ich.
War Führung eigentlich ein Thema in Ihrem Architekturstudium? Immerhin haben viele Architekten später ein eigenes Büro mit etlichen Mitarbeitern.
Nein, und wie ich das bei unseren Werkstudenten mitbekomme, ist das auch heute noch so. In Sachen Führung war ich Autodidakt und leitete Gruppen und Teams einfach aus dem Bauch raus. Ich bin Unternehmer geworden und hatte kaum fundierte Kenntnisse in Sachen Teamführung. Beispielsweise wusste ich nicht wirklich, wie Mitarbeitergespräche optimal gelingen.
Wo lag die Lösung?
Es gibt Profis, von denen man dies und anderes in Sachen Führung lernen kann. Mein Glück war es, dass ich vor ein paar Jahren die › Contextuelle BusinessCoaching GmbH aus Darmstadt kennengelernt habe.
Sie haben also ein Führungskräftetraining absolviert?
Sogar eine ganze Trainingsreihe: Insgesamt sieben Seminare der CBC im Laufe eines Jahres. Dazwischen war ich immer im Arbeitsalltag und konnte die Erkenntnisse und Methoden live anwenden.
Was war der größte Aha-Effekt?
Das größte Aha-Erlebnis war die Erkenntnis: Mitarbeiter sind Menschen. Das klingt erst einmal banal, aber was ich damit meine, ist: Ich hatte früher die Erwartung, Mitarbeiter müssten funktionieren, praktisch wie Maschinen. Die Einstellung, die Wertschätzung und die Art der Kommunikation haben sich nun komplett verändert – sodass sich die Menschen im Unternehmen jetzt auch trauen, ihre Bedenken und Erwartungen auszusprechen. Das eröffnet völlig neue Möglichkeiten. Das kann man trainieren.
Was tat weh, welche Veränderung fiel Ihnen besonders schwer?
Es war schon sehr einschneidend zu erkennen, was ich zum Teil wirklich über meine Mitarbeiter dachte und welche Auswirkungen das hatte. Das zu sehen, sich von den alten Überzeugungen zu verabschieden, und sie vollständig zu wandeln, fiel mir manchmal recht schwer. Ich bin dankbar, da durchgegangen zu sein. Es hat sich mehr als ausgezahlt.
Wie hat sich Ihr Führungsstil durch das Training verändert?
Ich führe viel weniger! Das klingt jetzt vielleicht überraschend, aber das Führen ist genau die Krux, denn dabei muss ich als Chef immer vorangehen. Was ich verändert habe, ist, mich selbst zurückzunehmen und die Mitarbeiter eher zu steuern als zu führen.
Als Geschäftsführer müssen Sie viele Dinge gleichzeitig im Blick haben. Was steht in Ihrer täglichen (Führungs-)Arbeit jetzt im Fokus?
Im Fokus stehen die Menschen und die Ergebnisse, die Produktivität und immer auch unsere Vision: Wir schaffen Räume für Erfolg und Erfüllung. Für Menschen, für unsere Kunden. Und, wie gesagt, es ist viel mehr Steuerungs- als Führungsarbeit.
Wie haben denn die Mitarbeiter auf ihren „neuen“ Chef reagiert?
Sehr gut. Als Mensch wirklich gesehen und ernst genommen zu werden, ist für die allermeisten Mitarbeiter höchst attraktiv. Und sie fragen inzwischen häufig nach mehr Verantwortung, nach größeren Aufgaben und akquirieren zum Teil neue Projekte. Das ist Wachstum auf allen Ebenen.
Was hat sich für Sie persönlich geändert?
Ich bin viel gelassener geworden. Und ich verbringe wesentlich mehr Zeit mit meiner Frau und meinen Kindern. Das ist eine Qualität, die ich sehr schätze.