Nachhaltigkeit: Green HRM ist komplizierter als gedacht

Während der letzten Jahrzehnte hat Umweltschutz in der Gesellschaft einen immer größeren Stellenwert eingenommen. Angesichts des Klimawandels und des Artensterbens herrscht heute ein breiter Konsens darüber, dass unsere Ökosysteme gleichermaßen schützenswert und schutzbedürftig sind.

Auch aus wirtschaftlicher Perspektive ist ökologisches Verhalten mittlerweile von hoher Bedeutung und längst ein zentrales Element von Corporate Social Responsibility (CSR), also der sozialen Verantwortung von Unternehmen. Denn im besten Fall lassen sich durch ökologisches Verhalten und CSR Kosten sparen, Angestellte motivieren und neue Märkte erschließen. Darüber hinaus kann damit auch ein wichtiger Beitrag zur Erreichung der Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung geleistet werden. Deswegen ist es an der Zeit, auch die Möglichkeiten, die Unternehmen und ihre Beschäftigten beim Umweltschutz haben, wissenschaftlich genauer zu untersuchen.

Hier setzt das von der Universität Augsburg und der Wirtschaftsuniversität Wien initiierte Projekt „Comparative Green HRM“ an, in dem verschiedene Unternehmensstrategien analysiert wurden, die Arbeitsprozesse umweltfreundlicher gestalten sollen. Zudem lag ein besonderes Interesse auf dem Umgang der Mitarbeitenden mit Hindernissen, beispielsweise einander widersprechenden Anforderungen und Vorgaben.

Das Paradoxon der Nachhaltigkeit

Denn zusätzliche ökologische Anforderungen können zu Spannungen bei Mitarbeitenden und innerhalb der Organisation führen, da sie häufig Situationen erzeugen, in denen nicht widerspruchsfrei zu anderen Zielstellungen gehandelt werden kann. Diese durch das Paradoxon der Nachhaltigkeit begründeten Konflikte bestehen auf mehreren Ebenen. Beispielsweise kann die Einschränkung von Dienstreisen aus ökologischen Gründen einen Vetriebsmitarbeitenden vor die Herausforderung stellen, den Kundenkontakt zukünftig ohne persönliche Besuche aufrecht erhalten zu müssen. Ebenso kann der Umstieg zu umweltfreundlicheren Lieferanten oder Halbfabrikaten zu höheren Produktionskosten führen.

Wie und auf welchen Ebenen sich Spannungen zeigen und entwickeln, hängt von Faktoren wie länder- oder industriespezifischen Normen und Vorschriften ab. Aber auch Werte, Einstellungen und Verhalten von Führungskräften können freiwilligem umweltbewussten Verhalten zuträglich sein oder Zielkonflikte weiter verstärken

Solche Zielkonflikte sind in Change-Prozessen dieser Größenordnung normal. Die meisten von ihnen lassen sich aber lösen, wie folgende Beispiele zeigen.

Umstellung des Fuhrparks auf Elektrofahrzeuge

Die Maßnahme ist zunächst mit hohen Kosten verbunden. Doch sie kann nicht nur für die ökologische, sondern auch für die ökonomische Nachhaltigkeit vorteilhaft sein, zum Beispiel im Hinblick auf das Employer Branding und Mitarbeiterrekrutierung.

Organisation eines Arbeitskreises „Nachhaltigkeit“

Der Arbeitskreis kann dafür sorgen, das bürointerne Recycling zu verbessern (wiederverwertbare Kaffeebecher, Recyclingpapier et cetera). Dies kann einerseits die Motivation und damit Produktivität von umweltbewusst eingestellten Mitarbeitenden steigern, jedoch potenziell die betroffenen Mitarbeitenden von ihrer Arbeit abhalten und deren Produktivität senken.

Wettbewerb fördern

Das Team im Unternehmen mit dem geringsten Ressourcenverbrauch könnte im Rahmen eines internen Wettbewerbes belohnt werden. Möglich ist ein positiver Beitrag zu Gewinn und Motivation, allerdings auch ein negativer Einfluss auf die Stimmung der Belegschaft. Dies hängt unter anderem von der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens, aber auch von der Branchenzugehörigkeit und den gesetzlichen Rahmenbedingungen ab.

Spannungen begegnen

Oft wird im Hinblick auf den Umgang mit Spannungen zwischen aktiven und defensiven Reaktionen unterschieden. Aktive Reaktionen beinhalten, sich eines Zielkonflikts anzunehmen, ihn zu akzeptieren, während defensive Reaktionen ein Paradoxon unterdrücken, verleugnen oder ignorieren. Die Studie zeigt: Wenn Unternehmen ein ernsthaftes Nachhaltigkeitsengagement verfolgen, herrscht ein bewusster Umgang mit Zielkonflikten. Diese werden sichtbar gemacht, thematisiert und diskutiert.

Wenn dagegen Nachhaltigkeit nur ein rhetorisches oder symbolisches Instrument darstellt, werden Zielkonflikte zumeist ignoriert und letztlich ökonomische Ziele über ökologische und soziale Anforderungen gestellt. Das Spannungsfeld erscheint in diesen Fällen kurzfristig aufgelöst, wird jedoch zu anderer Zeit oder unter anderen Umständen wieder auftauchen. Dies geschieht beispielweise, wenn rhetorisch gesetzte Ziele von Stakeholdern ernst genommen oder hinterfragt werden. Oder wenn Stakeholder Transparenz fordern, wie ein Unternehmen formell gesetzte Nachhaltigkeitsziele umsetzen will beziehungsweise wie nachhaltig es grundsätzlich arbeitet.

Fazit

HR kann Mitarbeitenden die Fähigkeiten, mit Zielkonflikten umzugehen, an die Hand geben und das sogenannte „Paradox Mindset“ stärken. Dieses ermöglicht es den Mitarbeitenden, Gegensätze auszuhalten, um letztlich Nutzen daraus zu ziehen. Beispielhaft aufzeigen lässt sich dies an den komplexen Herausforderungen, die ein gleichzeitiges Auftreten von Klimawandel und einer globalen Pandemie mit sich bringen. Unsere vorläufigen Daten zeigen: Menschen, die Spannungen als Herausforderung betrachten, welche sie und das Unternehmen weiterbringen, gehen mutiger damit um und schaffen innovative Lösungen.