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Performance Management in der Arbeitswelt 4.0

Portrait von Prof. Dr. Bursee

Der Ablauf ist immer ähnlich: Rückschau auf das vergangene Jahr, Zielerreichung feststellen, Bonushöhe berechnen, Leistungsfeedback, Karriereentwicklung, neue Ziele sowie Leistungserwartungen festlegen und dokumentieren. So in etwa laufen nach wie vor viele jährliche Performance- bzw. Mitarbeitergespräche ab. Und in einem Jahr, manchmal auch in sechs Monaten, sieht man sich wieder und das Spektakel beginnt von neuem.

Diese Form des Performance Managements galt lange Zeit als “Best Practice” und hat, in Verbindung mit einem strukturierten Prozess und gut informierten Führungskräften und Mitarbeitern, auch unbestritten positive Effekte hervorgebracht. Kritikfrei waren diese Systeme allerdings nie. Demotivieren würden sie statt zu motivieren. Und ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis sei vor dem Hintergrund eines zumeist hohen administrativen Aufwands kaum gegeben.

Wie aber sieht die Alternative aus?

Zunächst kann man festhalten, dass es nicht eine Alternative gibt. Die Art, was ein Unternehmen unter Leistung versteht, wie es sie misst, strukturiert und managed, sollte ein sehr spezifischer Vorgang sein. Je nachdem, welches Geschäftsmodell dem Unternehmen zugrunde liegt, welche Führungsspanne man vorfindet oder welches Qualifikationsniveau die Belegschaft hat, kann und sollte das Performance Management unterschiedliche Ausprägungen annehmen.

Ungeachtet der Unterschiede und Möglichkeiten der Differenzierung lassen sich gerade in großen Unternehmen einige Entwicklungen in Bezug auf das Performance-Management-Systeme beobachten. So ist ein Merkmal moderner Performance Management Systeme ein hohes Maß an Agilität und Flexibilität im Prozess. Ziele, die für ein ganzes Jahr vereinbart werden, sind angesichts der hohen Marktdynamik, disruptiver Technologiesprünge und neuer Anforderungen heutiger Berufseinsteiger oft schnell überholt. Für eine Leistungssteuerung sind häufigere Gespräche und Feedbacks (“Touch Points”) gefragt. Das Festlegen neuer Ziele oder eine veränderte Priorisierung sollten jederzeit flexibel möglich sein. Mitarbeiter von General Electric können hierfür beispielsweise eine spezielle App nutzen.

Ein weiteres Kennzeichen neuer Performance-Management-Systeme ist die Beschränkung auf einige, möglichst einfache Tools. Traditionelle Systeme sind typischerweise durch eine Vielzahl von Tools und Formularen, Qualitätssicherungs- und Monitoring-Routinen sowie Statistiken gekennzeichnet. Moderne Systeme verzichten oft – zugunsten höherer Geschwindigkeit und geringerer Kosten – auf eine solche Komplexität und konzentrieren sich auf einige wenige Tools, wie zum Beispiel Apps.

Während der formale Prozess somit in den Hintergrund tritt, gerät die Rolle der Führungskräfte im Performance Management wieder stärker in den Fokus. Es liegt in ihrer Verantwortung, die Unternehmensziele zu übersetzen, Ziele zu harmonisieren und ihre Mitarbeiter für diese Ziele zu motivieren. Kurz zusammengefasst:

Es geht weniger um die Anwendung formaler Tools, es geht ums Kommunizieren, Moderieren und Befähigen.

Ein echter Paradigmenwechsel.

Neue Ansätze des Performance Managements stellen also einen Bezug zu den aktuellen Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 her. Sie treffen damit in höherem Maße die Erwartungen junger, hoch qualifizierter Beschäftigter und leisten so einen Beitrag zum Employer Branding und zu einer differenzierten Position im War for Talent. Für Unternehmen ergeben sich noch weitere, vielfältige Vorteile. Neben der Senkung der Administrationskosten, die insbesondere durch aufgeblähte Performance-Management-Systeme entstanden sind, ist vor allem die bessere Unterstützung der Unternehmensstrategie und -steuerung hervorzuheben. Speziell die Entkopplung von variablen Vergütungsbestandteilen und jahresbezogenen Zielsetzungen kann sich dabei positiv auf die Handlungsfähigkeit und das flexible Umsteuern von Handlungsprioritäten auswirken.

In der Zukunft sind mit Blick auf die Gestaltung von variablen Vergütungssystemen noch weitere Anpassungen zu erwarten. Es gilt Lösungen zu finden, die ein Entkoppeln individueller Zielerreichung von entsprechenden Bonusbestandteilen möglich machen, ohne dass dies als Signal zur Abkehr von einer Leistungskultur interpretiert wird. Leistung soll sich für das Unternehmen und den Mitarbeiter lohnen – dieser Grundsatz hat sich in der neuen Arbeitswelt nicht verändert. 

Autor:
Prof. Dr. Michael Bursee, Partner und Vergütungsexperte bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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