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Purpose – die große Unbekannte

Wanderer gehen ins Unbekannte
Foto: cppzone / stock.adobe.com

Herr Kienbaum, für Sie gehört das Thema Purpose ja nicht gerade zum Geschäftsbereich, da Sie sich ja vornehmlich mit den Themen HR, Organisation und  Executive Search beschäftigen. Welcher Impuls führte dazu, diese Studie zu initiieren?  
Fabian Kienbaum: Der entscheidende Impuls kam aus unserer täglichen Arbeit heraus. Denn mit den Themen, die wir in den Markt tragen, beschäftigen wir uns auch selbst. Insbesondere in dieser Krisenzeit, in der wir alle aktuell stecken, bekommen wir von vielen Kunden das Thema Purpose in Gesprächen widergespiegelt. Daher war es auch unser Antrieb, Purpose klarer zu fassen und mit der Studie haben wir die Möglichkeit dazu. Und wir spüren und merken – und das ist eines der wesentlichen Ergebnisse der Studie –, dass Purpose ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg ist.
 
Was sind für Sie die wichtigsten Erkenntnisse aus der Studie? Was hat Sie überrascht?
Fabian Kienbaum: Eines der Kernergebnisse ist  – und das erlebt man auch in anderen Kontexten – die Diskrepanz in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Wir beobachten, dass hier eine große Lücke vorhanden ist. Es zeigt sich, dass weniger Fachkräfte den Purpose ihres Unternehmens kennen als die Führungskraft. Daher ist es erforderlich, Purpose spürbar in die Organisation zu bringen.

Frank Dopheide:
Für mich war es interessant zu erkennen, dass Purpose wirklich sehr gut wirkt, und das haben wir auch so erwartet. Aber die Studie zeigt noch mal ganz deutlich, wie enorm wichtig das Thema ist. Des Weiteren erkennen wir, dass alle irgendwie beim Thema Purpose mitmachen wollen, aber keiner so richtig weiß, wie es geht. Ein Ergebnis der Studie zeigt ganz klar, dass 62 Prozent der Mitarbeitenden nicht einmal gewusst haben, dass es eine Einführungsveranstaltung zum Thema Purpose gegeben hat. Das finde ich schon sehr bedenklich. Was mich auch sehr überrascht hat ist, dass Familienunternehmen beim Thema Purpose nicht besser abschneiden als andere. Und auch sehr bemerkenswert ist, dass Purpose ein Treiber für Innovationen sein kann.
 

Frank Dopheide
Frank Dopheide, Gründer, human unlimited GmbH (Foto: human unlimited)

Es zeigt sich in der Studie, dass Organisationen Schwierigkeiten haben, ihren Daseinszweck zu definieren. Ist das für Sie ausschließlich eine Aufgabe der Führungskraft, dies zu ändern?
Frank Dopheide: Die Führungskraft muss das machen, ganz klar.

Wir haben hier keinen demokratischen Prozess, sondern Purpose muss von oben nach unten eingeführt werden, also topdown.

Natürlich legt sich so ein Thema auch auf andere Ressorts und Funktionen. Es muss konkreter werden, wenn es mit den HR-Führungsleitlinien, Kompetenzmodellen, Incentivierung, Performance Management et cetera Hand in Hand gehen soll.

Fabian Kienbaum:
Es ist schon wichtig, dass ein Thema wie Purpose aus dem Kern der Führungsmannschaft kommt, so kann es auch überzeugen und wird dann nach und nach auch für alle sicht- und spürbar. Es muss ein Selbstverständnis dafür im Unternehmen vorhanden sein und nicht nur ein Mantra, auf das man stolz ist, aber das am Verhalten nichts verändert. Es muss ein gelebter Purpose sein, das ist grundlegend für eine gute und funktionierende Unternehmenskultur.
 
In der Studie werden die Begriffe Purpose, Mission und Vision untersucht. Es zeigt sich immer mehr, dass die klassische Vision-/Mission-Formel nicht mehr geeignet ist, den inneren Antrieb moderner Marken zu erfassen? Wie kommt da Purpose ins Spiel?
Fabian Kienbaum: Der Grundgedanke, der mit dem Purpose einhergeht ist, dass Optionsräume entstehen. Viele Unternehmen merken, dass sie sich in einer Welt bewegen, in der sie sich mit neuen Geschäftsmodellen auseinandersetzen und ihr eigenes Geschäftsmodell anpassen müssen. Die Differenzierung und die Daseinsberechtigung von Mission und Vision sind ebenso relevant, haben aber andere Zielsetzungen. Reden wir über Purpose, dann müssen wir auch über Führung, über intelligentere Strukturen und Organisationsdesigns sprechen. Es geht um die Frage, wie Individualität in einem organisationalen Kontext zugelassen werden kann. Auch der Aspekt der Gig Economy, der einen vergleichsweise neuen Teil des Arbeitsmarktes beschreibt, ist bei uns in Deutschland noch nicht so ausgeprägt. Der Blick auf Arbeit und Beschäftigung ist hier noch ein ganz tradierter und altmodischer. Auch Gesetzesnovellen, die jetzt auf den Weg gebracht werden lassen erkennen, dass Vertrauen zur Kultur noch nicht ganz verstanden worden ist.

Ein großes Thema ist bei Mitarbeitenden in Unternehmen der Zustand “der inneren Kündigung”.  Ist hier Purpose der zentrale Anker, das zu ändern?
Fabian Kienbaum: Der zentrale Aspekt in einem Unternehmen ist der Mensch, durch den alles verkörpert wird. Daher ist der kognitive Aspekt auch so hochrelevant. Es braucht mehr Anfassbarkeit, es braucht mehr Authentizität, es braucht mehr Menschlichkeit und das in beide Richtungen. Die Parameter auf dem Arbeitsmarkt haben sich verändert. Heutzutage ist wichtig, auch wirklich Muße beim Thema Führung aufzubringen. Eine Führungskraft sollte sich kümmern wollen und ernsthaftes Interesse an den Befindlichkeiten der eigenen Mitarbeitenden zeigen. Man muss die Menschen kennen. Meine bevorzugte Testfrage in diesem Zusammenhang ist: “Was weißt Du eigentlich über Dein direktes Umfeld? Was haben die Mitarbeitenden in Deinem Unternehmen für Interessen und Hobbys? Was ist deren Passion?” Das muss man  als Führungskraft doch wissen. Denn wenn man das weiß, dann kann man auch die Rahmenbedingungen für ein gutes Arbeitsumfeld schaffen. Wir verbringen einen Großteil der Lebenszeit bei der Arbeit, daher ist es sehr wichtig zu wissen, wofür mache ich das überhaupt und für wen. Mit diesen Punkten im Hinterkopf, gewinnt Führung noch mal extrem an Bedeutung.
 
Frank Dopheide: Der Blickwinkel eines Topmanagers war oft vielerorts nach außen gerichtet. Jetzt erkennen Führungskräfte mehr und mehr das innere Vermögen in ihrem Unternehmen. Und das nicht im Sinne von Geld, sondern im Sinne von Ideenreichtum, Vertrauenskapital, Kampfgeist, Durchhaltewillen. Und wenn Führungskräfte diese Werte aktiviert bekommen, wird sich das sofort auszahlen. Kunden kommen meistens zu uns mit diesen drei Schmerzpunkten: Erstens, sagen sie, mein Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Zweitens, das gesamte Thema Employer funktioniert nicht mehr. Und drittens, Kommunikation funktioniert nicht mehr. Gerade der Aspekt von Corona wirkt hier wie ein Beschleuniger. Es ist jetzt absurd zu glauben, in dieser Krisenzeit die Büroschublade aufzumachen und den alten Businessplan und die Erfolgsrezepte rauszuholen und zu sagen, “wir machen weiter wie bisher”. Das funktioniert nicht mehr.

Mittelständische Unternehmen kämpfen ja oft ums Überleben. Macht es hier überhaupt Sinn, die “Purpose-Frage” zu stellen, und wenn ja, warum?
Frank Dopheide: Meiner Meinung nach macht es viel Sinn für den Mittelstand, sich mit dem Thema Purpose zu beschäftigen. Gerade Mittelständler sind ja oft durch die Persönlichkeit des Gründers und den eigenen Charakter des Unternehmens geprägt. Es ist sozusagen ein immaterieller persönlicher Mehrwert vorhanden. Viele mittelständische Firmen sehen sich vor einem Generationenwechsel, das Verständnis für neue Technologien und Werte muss aufgebracht werden. Viele sehen sich vor der Frage, wie kann ich die Besonderheit meines Unternehmens bewahren und weiterhin eine Bindungskraft erzeugen. Bei Mittelständlern gab es ein Erfolgsmodell, das 40 Jahre gut funktioniert hat. Jetzt vollzieht sich die Digitalisierung und viele Mittelständler müssen jetzt den Sprung schaffen. Ich nenne es mal “den eigenen Raum” öffnen. Das heißt, sich an Neues zu wagen, sich aus eingefahrenen Strukturen lösen, die nicht mehr zum Unternehmen passen. Und Purpose ist in diesem Sinne ein hilfreicher Hebel.

Fabian Kienbaum
Fabian Kienbaum, Chief Empowerment Officer, Kienbaum Consultants International GmbH (Foto: Kienbaum)

Fabian Kienbaum: Wir alle bewegen uns in eine neue Phase. Die Frage die sich stellt ist doch, wie befähigen wir unsere Mitarbeiter, mit all diesen neuen Herausforderungen umzugehen. Es geht darum, im Unternehmen mehr zu differenzieren und sich mit Grundsatzfragen auseinanderzusetzen. Gerade der Aspekt der Tradition ist heutzutage kein Selbstläufer und keine sichere Währung mehr, wie sie es vor vielen Jahren einmal war.

Es ist daher wichtig, sich einer bewussten Auseinandersetzung zu stellen und diese mit klaren Bekenntnissen zu verbinden.

Es geht darum, den eigenen Wertekanon immer wieder zu hinterfragen. Ich mache es mal konkret: Wenn wir heute mit Bewerbern sprechen, bekommen wir ganz andere Fragen gestellt. Da sind zum Beispiel Themen wie Nachhaltigkeit im Fokus. Daher ist es sehr wichtig, sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen und diese auch transparent zu machen
 
Was haben Sie persönlich aus der Studie mitgenommen und wie wirken sich diese Erkenntnisse auf ihre Arbeit aus?
Frank Dopheide: Für uns war erst einmal ganz interessant zu sehen, dass 50 Prozent der Unternehmen das Thema Purpose zwar als wichtig erachten und sich auch mehrere Jahre damit beschäftig haben, aber im Endeffekt hat sich nichts im Unternehmen verändert. Wir sind dann zum Schluss gekommen, dass es keine neue Definition von Purpose braucht, sondern es müssen die Brandstellen im Unternehmen gelöscht werden, die schon lange vor sich hinlodern. Das heißt im Klartext, dass in vielen Bereichen ein Handlungsbedarf besteht, um große Lücken zu schließen. Gemeint ist damit das Informations-Gap, das CEO-Gap, das HR-Engagement-Gap. Da erschließen sich für uns neue Arbeitsbereiche, mit denen wir vorher nicht gerechnet hatten.
 
Fabian Kienbaum: Für uns ist die Studie wichtig, um sich noch einmal in eigener Sache mit dem Thema Purpose auseinanderzusetzen und hinzuschauen, welche Fragen stellen wir uns eigentlich. Es gilt, jetzt das Bewusstsein, die Muße und die Aufrichtigkeit aufzubringen, jetzt Innenschau zu betreiben und sich den Dingen zu stellen. Auch die Kraft der Marke ist hier ein relevanter Aspekt. Man kann mit Marken sehr viel arbeiten, im B-to-B- als auch im B-to-C-Kontext. Mein Credo ist: Besser weniger, aber dafür richtig klar und fokussiert als zu breit. Ein Konzept, das hier unterstützen kann ist, dass wir mehr in Rollen denken müssen. Das können wir noch nicht so richtig, weil wir oft so starr sind. Dies rührt oft aus einem hierarchisch geprägten Denken. Unternehmen sind keine geschlossenen Systeme mehr, sondern es geht mehr darum eine kollaborative Kultur zu leben.

Das Interview führte Dalia El-Gowhary, freie Journalistin aus Köln.


In einem › Praxistransfer gehen die Experten Einsicht in ihre Studie zum Thema Purpose.

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