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„Back to office!?“ Definition einer neuen Arbeitsnormalität

Nach dem Ende der Corona-Pandemie
müssen Organisationen die Art ihrer Zusammenarbeit neu definieren. Eine Befragung
gibt Einblicke, wie das “neue Normal” aussehen könnte.

Grafik mit Emojis und Schriftzug
Grafik: bsd555/AdobeStock

Während
Homeoffice-Notfallregelungen aufgrund der Corona-Pandemie ausklingen, bereiten
Organisationen weltweit den Boden des Arbeitsmodus, der nun folgen soll.
Unternehmensleitung, HR und Betriebsrat entwickeln Konzepte für die neue
Normalität, denn klar ist, ein “Zurück zur Arbeitswelt vor Corona” ist
unwahrscheinlich. Zu sehr haben sich Bedürfnisse von Mitarbeitenden verändert
und vor allem wurde flächendeckend Evidenz dafür geschaffen, dass Produktivität
nicht an die Anwesenheit im Bürogebäude gebunden ist. Dabei teilen sich die
Meinungen in drei Lager. Während es Menschen in Unternehmen gibt, die am
liebsten sofort zu 100 Prozent an den Büroarbeitsplatz zurückkehren möchten,
plädiert Andere dafür in Zukunft nur noch Remote, also digital,
zusammenzuarbeiten. Die übergroße Mehrheit wünscht sich jedoch eine klug
gestaltete Mischung aus Homeoffice und Büroarbeit.

Nach eineinhalb Jahren
Corona-Homeoffice liegen die Vor- und Nachteile beider Arbeitsformen – Präsenz
und Remote – offen zutage. Viele Menschen können sich außerhalb der Büroumgebung
besser konzentrieren, sofern sie zu Hause über einen geeigneten Arbeitsplatz
verfügen und nicht durch das Homeschooling oder die Betreuung ihrer Kinder
doppelt belastet sind. Der Arbeitsalltag kann nach individuellen Bedürfnissen
strukturiert werden und Aufgaben ungestört erledigt werden, ohne dass
Kolleginnen und Kollegen dazwischenfunken. Zudem entsteht durch die Arbeit von zu
Hause eine neue Nähe zur Familie und private Termine können besser in den
Arbeitsalltag integriert werden. Auf der anderen Seite fehlt der Austausch mit
Kolleginnen und Kollegen. Mal eben schnell eine Idee auf dem Whiteboard
skizzieren, Konzepte gemeinsam entwickeln, neue Strategien ausloten – das ist
mit Kollaborationstools à la Mural, Miro et cetera zwar möglich, ersetzt aber
nicht das Gefühl, gemeinschaftlich ein Thema zu durchdenken.

Mehr
Flexibilität durch Homeoffice?

Homeoffice-Tage waren vor der
Pandemie ein klares Signal: mehr Flexibilität für Mitarbeitende. Auch in der
Pandemie empfanden die Befragten eine gewisse Flexibilität in der Gestaltung
ihres Tagesablaufs. In der Mittagspause eine Runde joggen: möglich. Ein
Spaziergang zwischendurch: kein Problem. Befragte berichten allerdings auch von
dem Gefühl, mehr zu arbeiten als vorher und eine stärkere Entgrenzung. Wo
früher klar war, dass

der Rasen nach Feierabend
gemäht wird, verzahnten sich Lebens- und Arbeitswelt stärker. Das führte zum
häufigen Verpflichtungsgefühl, im Zweifelsfalle lieber etwas mehr als weniger
Arbeitsengagement zu zeigen. Wie sich Arbeit so stärker über den Tag verteilt,
bleibt sie auch mental länger präsent und zieht sich konkret bis in die Abendstunden.
“Plötzlich klingelt um 18 Uhr das Telefon oder man bekommt Mails um 20 Uhr.
Diese Trennung selbst vorzunehmen ist wahnsinnig schwierig und auch belastend”,
berichtet eine Führungskraft. Zwei Gruppen vertreten sogar die Haltung, die Arbeitsweise
in der Pandemie habe das Gegenteil von Flexibilität gebracht: Diejenigen, die
ihre Kinder im Homeschooling betreuten und beide berufstätig aus dem Homeoffice
arbeiteten erlebten die Pandemie als äußerst durchgetaktet und erschöpfend. Die
Gruppe derer, die in ihrer Arbeit viele unterschiedliche Standorte und Kunden
bereisen beziehungsweise stark abteilungsübergreifend arbeiten empfanden die
beschnittene Bewegungsfreiheit als starr und unflexibel.

Einige der Befragten berichten, die Flexibilität sei
bereits vor der Pandemie grundsätzlich gegeben gewesen, aber aufgrund der
Präsenzkultur am Arbeitsplatz kaum genutzt worden, was nicht immer zu
Produktivität geführt habe. Eine Interviewpartnerin schildert: “Ich kann
Hochphasen viel besser zum Arbeiten nutzen. Ich muss mich nicht durch Phasen
quälen, in denen ich nicht fit bin. Da gehe ich eine Runde durch den Wald,
tanke auf und bin wieder voll dabei.”

Kompetenzen
von Mitarbeitenden und Führungskräften

Die hohe Produktivität in der Pandemie
dürfte das Vertrauen in das Engagement der Mitarbeitenden gestärkt haben, vor
allem aber in deren Kompetenz, auch außerhalb des Sichtradius gut zu performen.
So berichtet eine Führungskraft im Interview, er habe in der Pandemie vor allem
das Vertrauen gewonnen, dass es unterschiedliche Lösungen gibt, Dinge zu tun,
mehr loszulassen und die Kollegen mal machen lassen.

Auf die Frage nach hilfreichen
Kompetenzen in der Pandemie steht die in der VUCA-Welt wohl gefragteste
Kompetenz ganz oben: Selbstorganisation. Die Mehrzahl der Interviewten gibt an,
sich gut selbst organisieren zu können, ihre Tage und Wochen vorausschauend
durchzustrukturieren und Prioritäten eigenständig im Blick zu haben. Dabei
schätzen die meisten die Selbst- versus Fremdbestimmung ihrer Termine und
Aufgaben bei circa 50Prozent ein. “Dieses Arbeiten hat zu einem neuen Blick
aufs Wesentliche geführt und zu einer besseren Organisation als früher, als
vieles stärker ad-hoc organisiert wurde”, berichtet einer der Studienteilnehmer
mit Führungsverantwortung. Auf Platz 2 und 3 der wichtigsten Kompetenzen in der
Pandemie rangieren die Fähigkeit zu proaktiver Kommunikation und
Medienkompetenz. Wer seine Netzwerke im Blick behält, den Kontakt zu
Mitarbeitenden aktiv sucht, bleibt auch digital nahe an den Menschen,
verfügbar, sichtbar.

Medienkompetenz, insbesondere die Nutzung von Tools
für die asynchrone und synchrone digitale Kommunikation hat sich in der
Pandemie deutlich verstärkt und fast von allein entwickelt. Für Motivation und
Leistungsfähigkeit nennen die Befragten außerdem Sinn und Spaß bei der Arbeit
als wesentlich, sowie Resilienz und eigene Grenzen zu erkennen und zu setzen.
Diese Kompetenzen dürften in einem abstimmungsintensiven Wechselspiel aus Homeoffice
und Büropräsenz umso erfolgskritischer sein. Teams brauchen von ihren
Führungskräften außerdem Unterstützung in der Priorisierung und Orientierung
auf ein gemeinsames Ziel, damit Aktivitäten ineinandergreifen. Verbindliche
Kommunikation und schnelle Reaktionen stärken das Engagement der Mitarbeitenden
im digitalen wie in einem hybriden Arbeitsmodus. Klare, digitale Prozesse stehen
ebenfalls auf der Agenda auf dem Weg in eine effiziente hybride Zusammenarbeit.

In der anstehenden
Übergangsphase wird es schließlich auch darum gehen, dass Mitarbeitende und
Führungskräfte offen, neugierig und lernbereit sind, um neue Formen der
Zusammenarbeit mit dem maximalen Win-win für alle Beteiligten iterativ zu
entwickeln.

Wie wird die neue Normalität
der Wissensarbeit aussehen?

Die Mehrheit der Interviewten
wünschen sich, ihre Arbeit am Ort ihrer Wahl – im Homeoffice, in der Toskana
oder im Lieblingscafé – erledigen zu können. Ergänzend das Büro als Raum für
Austausch, Kommunikation, Zusammenarbeit an Projekten und sozialem Miteinander.
Dafür sollen unterschiedlichste Räume und Formate sorgen: für vertrauliche Gespräche,
Teammeetings, Zonen für informelle Gespräche. Gleichzeitig müssen für
diejenigen, denen zu Hause keine geeignete Arbeitsumgebung zur Verfügung steht,
Arbeitsplätze im Büro erhalten bleiben. Für eine als fair wahrgenommene
Regelung sollte ein Rahmen vorgegeben werden, der Raum für individuelle
Ausgestaltung lässt.

Regeln und Freiräume im hybriden Arbeitsmodus

Der gelungene Homeoffice-Modus
stellt an die Arbeit im Büro vor allem eine Anforderung: Sinnhaftigkeit.
Beschäftigte werden zukünftig ins Büro gehen, um Kollegen zu treffen, um den
Mehrwert von Präsenzworkshops und Ressourcen wie Kreativräume zu nutzen.
Besteht die Sorge, das Büro leer vorzufinden oder den Arbeitstag im Büro mit
virtuellen Meetings zu verbringen wird Büroanwesenheit sinnfrei. Ein hybrider
Arbeitsmodus muss anders gesteuert werden, als wenn alle im selben Modus (Büro
oder Homeoffice) sind. Führungskräfte befürchten nicht zu Unrecht einen
Mehraufwand an Teamkoordination. Teams müssen den Modus für flüssige
Zusammenarbeit (neu) definieren. Teamregeln für Erreichbarkeit,
Informationszugang, Arbeitsort und Aufgabenorganisation entwickeln sich
iterativ. Führungskräfte brauchen dafür Geduld und müssen den
Entwicklungsprozess zum hybriden Team durch häufige Reflexion begleiten.

Dieses Spannungsfeld zwischen
gleichermaßen notwendigen Freiräumen und Regeln beschreibt die
Organisationsforschung mit Ambidextrie beziehungsweise paradoxer Führung.
Sogenannte schließende Mechanismen sorgen für Effizienz in der Zusammenarbeit –
Anforderungen, Regeln, Werte und Normen, die das gemeinschaftliche Handeln
ausrichten. Öffnende Mechanismen ermöglichen Selbstverantwortung und
Eigeninitiative – Spielräume zum Handeln und Entscheiden. Dazu geben
Organisationen Betriebsvereinbarungen und Leitlinien vor. Die Teams definieren
innerhalb der Maßgabe eigene, zu den jeweiligen Aufgaben und Menschen passende
Arbeitsweisen.

Bei aller Ausrichtung auf die
neue Arbeitswelt darf bei den nächsten Schritten nicht vergessen werden, dass
die Pandemie keineswegs vollständig eingedämmt ist. Richtlinien und Büroräume
müssen auch ein klares Hygienekonzept abbilden, das die Gesundheit der
Bürorückkehrer schützt und trotzdem Gemeinschaftssinn und Miteinander
ermöglicht.

Befragung Kompakt
Forschungsfrage:
Welche Chancen und Herausforderungen entstehen durch die Rückkehr an den Büroarbeitsplatz nach der Corona-Pandemie für Organisationen und Mitarbeitende?
Forschungsansatz:
Der Fachbereich für Internationales Management der Fachhochschule Südwestfalen führte qualitative Interviews mit 23 Büroangestellten und Führungskräften aus 15 Branchen, in Deutschland und den Niederlanden und analysierte interne Unterlagen der befragten Organisationen.
Zentrales Ergebnis:
Organisationen müssen Zusammenarbeit vollständig neu denken. Hybrides Arbeiten als Kombination aus Präsenz im Büro und Homeoffice, zeichnet sich in vielen Bereichen als neuer Arbeitsmodus ab und wird zum Kennzeichen für Arbeitgeberattraktivität.