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Rolle des mittleren Managements im Wandel

Ein Manager mit Aktentasche läuft in einem Zahnrad, das rechts und links von weiteren Zahnrädern umgeben ist
Das mittlere Management fühlt sich durch das ständige Nebeneinander von Alltagsgeschäft und Change-Projekten belastat.
Foto: © Coloures-Pic/Fotolia.de

Change-Projekte sind in Unternehmen mittlerweile die Regel. Aufgrund der hohen Volatilität der Märkte finden Alltags- und Projektgeschäft fast ständig gleichzeitig statt. Das stellt neue Anforderungen an das mittlere Management. Im Rahmen einer aktuellen Studie gab jedes zweite befragte Unternehmen an, dass sich die Rolle dieser Führungskräfte verändert hat.

88 Prozent von 90 befragten Unternehmen in Deutschland haben in den letzten drei Jahren mindestens ein größeres Transformations- oder Veränderungsprojekt durchgeführt. Mehr als jedes zweite Unternehmen (56 Prozent) führte mehr als sechs Change-Projekte durch, rund ein Drittel (34 Prozent) mehr als elf und acht Prozent kamen sogar auf mehr als 51 Projekte in drei Jahren. Dabei zeichnen sich drei Schwerpunkte ab: 84 Prozent der Change-Projekte befassten sich mit Prozessen, bei 81 Prozent ging es um die Digitalisierung und in 78 Prozent der Fälle wurden Innovationsprojekte aufgesetzt. Für die Untersuchung “Führungsbarometer 2017”, die Forsa im Auftrag der Change-Beratung > Penning Consulting durchführte, wurden im September und Oktober 90 HR-Chefs aus Unternehmen ab 400 Mitarbeitern befragt.

Belastung auf der mittleren Hierarchiestufe steigt

Alle Studienteilnehmer stellten aufgrund der permanenten Veränderungen eine zusätzliche Belastung des mittleren Managements fest. Die meisten, 42 Prozent geben an, die Belastung sei spürbar vorhanden, 34 Prozent halten sie für hoch und zehn Prozent sind der Ansicht, dass die Belastungsgrenze der Mittelmanager mittlerweile sogar schon überschritten sei. Lediglich zwölf Prozent finden die zusätzliche Belastung gering.

Mittlere Manager übernehmen öfter die Beraterrolle

Nicht nur der Druck steigt, sondern aufgrund des permanenten Veränderung und der Projektverdichtung hat sich auch die Rolle des mittleren Managements verändert; jeder zweite HR-Verantwortliche gibt dies an. Gut drei Viertel (78 Prozent) der Befragten, die eine solche Veränderung im Unternehmen festgestellt haben, sagen, dass die mittleren Führungskräfte immer häufiger die Rolle des Beraters und Entwicklers sich selbst steuernder Teams übernehmen. Laut Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting, ist diese neue Rollendefinition notwendig, damit die mittleren Manager nicht zwischen Alltags- und Projektgeschäft aufgerieben werden.

Anderes Rollenverständnis im Führungsalltag weniger belastend

Mit 56 Prozent kann etwas mehr als jeder zweite mittlere Manager mit dem vorhandenen Druck umgehen, bei den restlichen 44 Prozent ist das nicht der Fall. Penning vertritt die Auffassung dass die subjektiv als hoch empfundene Beanspruchung oft nichts mit der Kompetenz zu tun hat, sondern zumeist durch ein veraltetes Rollenverständnis begründet ist. Diejenigen Führungskräfte, die sich anders definierten und nicht mehr versuchten, alles selbst zu machen, kämen besser mit der Belastung klar. Sie würden ihre Mitarbeiter durch konstruktive Impulse und das Schaffen richtiger Rahmenbedingungen befähigen. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass von den Führungskräften, die sich weniger belastet fühlen, zwei Drittel (67 Prozent) die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter übernehmen. Bei denjenigen, die ihre Belastung als hoch empfinden, tun dies nur 40 Prozent. Auch die Schlüsselrolle der Information und Kommunikation erfüllen 71 Prozent der Führungskräfte mit einem geringeren Belastungsgefühl gegenüber lediglich 43 Prozent bei den Managern mit einem höheren Belastungsgefühl.

Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe für den einzelnen Manager. Sie ist eine strukturelle Fragestellung, die zunächst einmal vom Top-Management zu beantworten ist,

sagt Stephan Penning. In den meisten Fällen müsse dazu auch die oberste Führungsebene die eigene Positionierung neu denken. Um dem mittleren Management eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter zu ermöglichen, sei es notwendig, dass das Top-Management dies gegenüber seinen Führungskräften auch selbst lebt.

Mehr Entscheidungskompetenz, doch noch wenig Strategieverantwortung

Die Studienergebnisse zeigen auch, dass 76 Prozent der Mittelmanager in Unternehmen, in denen sich die Rolle dieser Führungskräfte verändert hat, mehr Entscheidungskompetenzen erhalten haben. Für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien ist allerdings in drei Viertel der Organisationen noch das Top-Management zuständig. Allerdings zeigt sich auch hier laut Studie ein Zusammenhang mit der empfundenen Belastung: In Firmen, in denen das Belastungsgefühl geringer ist, tragen nur 65 Prozent des Top-Managements die strategische Verantwortung, während es in Unternehmen, deren Führungskräfte sich stärker belastet fühlen, 88 Prozent sind.

Ute Wolter ist freie Mitarbeiterin der Personalwirtschaft in Freiburg und verfasst regelmäßig News, Artikel und Interviews für die Webseite.