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Der Traum vom papierlosen Büro

Frau schmeißt Papier weg
© terovesalainen / stock.adobe.com

Um nicht digital abgehängt zu werden, verabschieden sich
immer mehr Unternehmen aus der analogen Welt. Das meldete auch der IT-Branchenverband
Bitkom Ende Oktober vergangenen Jahres: Fast jedes vierte Unternehmen mit 20
bis 499 Mitarbeitern plant, in nächster Zeit Investitionen in eine umfassende
Softwarelösung für die digitale Dokumentenverwaltung tätigen zu wollen.

Ungebrochen hoher Bedarf

“Wir sind mit der
geschäftlichen Entwicklung des vergangenen Jahres sehr zufrieden”, kommentiert Thomas Triebsch, Leiter
Vertriebsentwicklung der VRG-Tochter VRG IT, das abgelaufene Geschäftsjahr.
“Das DPA-Thema führt schnell zu weiteren interessanten Themen. Wir haben
beispielsweise im Rahmen der von uns für DPA-Projekte genutzten
Dokumentenmanagement-Software enaio eine Vielzahl von Templates entwickelt, die
am Markt gut angenommen wurden.” Stefan
Witwicki
, Director Sales & Marketing beim HR Softwarehersteller VEDA,
teilt die Erfahrungen seines Kollegen Triebsch: “Wir hatten 2017/2018 für VEDA
ein Rekordjahr. 2019 war unsere Planung abermals sehr ambitioniert, doch das
Ziel wurde übererfüllt.”

Auch für Frank
Rüttger
, Managing Director beim auf Enterprise Information Management
spezialisierten Anbieter IQDoQ, ist klar, dass es noch genügend Unternehmen
gibt, die mit Papierakten arbeiten. “Wenn man sich den Markt anschaut, wird es
noch eine ganze Weile Projekte zur Einführung der digitalen Personalakte geben.”
Üblicherweise sind dabei auch Scandienstleister involviert. Diese haben, so auch
das bereits 1976 gegründete Unternehmen ALPHA COM, einen guten Überblick über
den aktuellen Bedarf der Unternehmen.

“Die digitale Personalakte ist in den vergangenen zehn
Jahren einer unserer Dauerbrenner”, kommentiert Daniel Holub, Niederlassungsleiter von ALPHA COM in Frankfurt, die
aktuell nach wie vor sehr gute Marktsituation für das Unternehmen. “Es ist
erstaunlich, wie viele Unternehmen es nach wie vor auf dem Markt gibt, die noch
am Anfang zur digitalen Welt stehen und daher teilweise wenige oder gar keine
Prozesse digital abwickeln.”

Ein wenig anders sieht die Situation bei Danielle Software aus.
Das Unternehmen wurde erst vor einigen Monaten gegründet. Für Günther Fernbach, Gründer und CEO, war
es zunächst wichtig, das Thema Personalwirtschaft für sich grundsätzlich zu
definieren und zu bestimmen, wo in diesem Kontext die Personalakte zu verorten sei,
bevor man tiefer ins Geschäft einstieg.

Projekte um die Ecke

Nicht selten profitieren Digitalisierungsprojekte von
anderen Projekten. Ursächlich liegt das, so die von einigen Teilnehmern geäußerte
Begründung, an den großen Anstrengungen der Unternehmen, Fachkräfte zu
akquirieren. Denn an dieser Stelle setzen sowohl Recruiting- als auch
Bewerbermanagement-Lösungen an. Das bringt Kunden im Rahmen ihrer
Digital-Strategie oft dazu, die Digitalisierung der noch vorhandenen
Personalakten ebenfalls in Angriff zu nehmen. Thomas Triebsch stimmt zu: “Der
eigentliche Treiber im abgelaufenen Geschäftsjahr war das Bewerbermanagement.
E-Recruiting, und hier insbesondere digitales Bewerbermanagement und die digitale
Personalakte, sollte man gerade in Zeiten des Fachkräftemangels
zusammenbringen. Frühere Bewerbermanagementsysteme wurden vorwiegend genutzt,
um eine Flut von Bewerbungen einfach administrativ besser abarbeiten zu
können.”

Heute gebe es, so Triebsch, weitere Informations- und
Kommunikationswege. Man habe sozusagen das Bewerbermanagement von der internen
Nutzung nach Außen erweitert, weil die Anbindung an Bewerbungsplattformen wie
Stepstone, Monster oder die Agentur für Arbeit viele Prozesse automatisiere.
“Danach kommen dann die Workflows für Onboarding, Talent Management und andere
Aufgaben hinzu”, ergänzt er.

“Tatsächlich kommen viele Kunden über den Bedarf einer
HR-fokussierten Prozessautomatisierung, sowie auch aus dem Bewerbermanagement”,
bestätigt auch Kay Ackermann, Head of Business Development und Geschäftsführer
von HR lab,
im Hinblick auf Treiber zur Digitalisierung der
Personalakten. “Im Recruitment gibt es die meisten Innovationen, auch weil
immer neue USPs am Markt platziert werden müssen. Doch wie geht es dann weiter?
Ich denke, da hat man bereits die erste Verbindung zur Personalakte, die man
digital lösen möchte.” Wenn es im unteren Mittelstand um
Bewerbermanagement-Systeme als Einstieg in die Digitalisierung auch der
Personalakte geht, kontert Günther Fernbach: “Mittelständler liegen bei circa
zehn Prozent Fluktuationsquote. Wenn Sie das auf die Anzahl von Bewerbungen
umrechnen, lohnt sich doch der Einsatz eines solchen Systems zumindest im
unteren Mittelstand überhaupt nicht.”

Für Frank Rüttger gibt es zwei weitere Entwicklungen, die neben
den klassischen Effizienz-Themen der Digitalisierung zu starken Treibern in
HR-Abteilungen geworden sind. “Es gibt vielversprechende Technologien, die man
sehr gut im HR-Bereich nutzen kann”, sagt Rüttger. “Da ist beispielsweise die
zurzeit sehr intensive Diskussion um KI und um den Einsatz von Chatbots. Deren
Grundvoraussetzung ist, dass Daten sauber digitalisiert vorliegen. Die andere
Entwicklung: auch Personaler suchen nach Mitarbeitern, die sich mit
Technologien auskennen. Personalabteilungen müssen deshalb für neue Mitarbeiter
attraktiver werden.” Im Hinblick auf die Daten meint auch Stefan Witwicki: “Von
Kunden erhalten wir immer wieder die Rückmeldung, sie bräuchten mehr
Informationsqualität. Und man braucht die Information schneller. Am liebsten in
Echtzeit und jederzeit verfügbar.”

Kunden durch digitale Personalprojekte führen

Wenn es um die eigentliche Umsetzung von Projekten gehe, so Daniel
Holub, schauten sich einige Unternehmen zunächst einige Anbieter an, bevor sie
sich entscheiden. Andere würden einfach jemanden aus der Personalabteilung zu
einem der Workshops schicken, “weil man das eventuell in ein paar Jahren
umsetzen wolle”. “Einige Kunden stehen ganz am Anfang, andere haben schon
konkrete Pläne”, beschreibt Holub die Digitalisierungs-Überlegungen seiner
Kunden.

Etwas anders sieht es bei den Systemanbietern aus: weil die
Anforderungen der Kunden stetig steigen, müssen diese während der meist drei
bis sechs Monate dauernden Projekte umso mehr an die Hand genommen, begleitet und
intensiv beraten werden. “Bei uns geht es nicht ohne Beratung – und das ist
auch gut so”, beschreibt Stefan Witwicki die unterschiedlichen Anforderungen
von VEDAs breitem Kundenspektrum. “In unserem Segment ist jedes Unternehmen ein
Unikat. Und das wissen wir zu schätzen und stellen uns darauf ein.” Auch Frank
Rüttger ist überzeugt, dass Kunden in die digitalisierte Welt begleitet werden
müssen: “Unsere Erfahrung ist, dass der Kunde ein Stück weit geführt werden
sollte. Das beginnt unter anderem vor dem Projektstart damit, dass wir prüfen,
ob die wichtigen Stakeholder Betriebsrat, Datenschutz und IT wirklich
involviert werden.” In diesem Zusammenhang weist er auch auf
Auftragsverarbeitungs-Verträge (AVV) nach DSGVO hin, wenn beispielsweise im
Rahmen eines Projekts ein Partner die Akten digitalisiert oder wenn die Lösung
in der Cloud betrieben wird: “Dann muss eine solche Vereinbarung auch mit
diesen Partnern abgeschlossen werden.”

Im Rahmen dieser Projekte hält Thomas Triebsch es für wichtig,
dass der Kunde versteht, digital zu denken und zu handeln und ein digitales
Prozessdenken zu verinnerlichen, das er dann in Projekten umsetzt. “Auch die
Akzeptanz in den beteiligten Abteilungen ist wichtig. Sie müssen merken, dass
die Digitalisierung sie in ihrer täglichen Arbeit unterstützt.”

Nach Ansicht von Kay Ackermann sei vielen Kunden gar nicht
klar, was die Einführung eines digitalen Prozesses mit sich bringe und wie
viele Argumente dafür und dagegen sprächen. “Dann wissen die auch nicht, welcher
Aufwand damit verbunden ist, was es kostet und natürlich auch nicht, welche
Effizienzgewinne die Digitalisierung mit sich bringt”, so Ackermann. “In den
von uns geführten Workshops, die wir in der Implementierungsphase bei den
Kunden durchführen, merken Kunden in der Reflektion erst, welche technischen
Möglichkeiten die Digitalisierung schafft. Dann steigt in der Regel auch der
Wunsch, weitere Prozesse zu digitalisieren.”

Einen anderen Ansatz verfolge man bei Danielle Software.
“Ich vertrete die Position, jeden Monat etwas Neues zu bringen”, beschreibt
Günther Fernbach seine Vorgehensweise bei Projekten. “Es geht nicht darum,
Mammutprojekte durchzuführen, nur weil die Software so umfassend ist. Ich halte
es für besser, regelmäßig Neuerungen rauszubringen und dann dem Kunden
Vorschläge darüber zu machen, wie er etwas damit umsetzen kann. Wir bieten für
gewöhnlich eine zweistündige Websession an, um die Software kennenzulernen und
gehen dann Schritt für Schritt weiter. Bis jetzt funktioniert das bestens”, so
Fernbach. “Bei komplizierteren Fällen schlagen wir einen entsprechenden
Vorgehensplan vor.”

Hier und da ein Stolperstein

Jahrelange Projekterfahrung stärkt die Umsetzung jedes neuen
Projektes. Dennoch: immer häufiger treffen seitens der Kunden zum Teil
gegensätzliche Ausgangssituationen und Standpunkte aufeinander. Ursache: in den
HR-Abteilungen kommt es zu einem Aufeinanderprallen unterschiedlicher Kulturen
und Erwartungshaltungen, verursacht durch teilweise stark auseinanderklaffende
Altersstrukturen. Thomas Triebsch kennt die Situation wenn in Projekten, in
denen vor allem oftmals jüngere Menschen aus dem Recruiting, wo Apps zum
Standard gehören, auf Payroll-Mitarbeiter treffen, die vielleicht noch analog
geprägt sind: “Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen können solche
Projekte sehr ambitioniert werden. So ein Projekt verläuft dann aber gut, wenn
die Kunden mithelfen, über diese Anforderungen nachzudenken und gemeinsam auf
einen Nenner zu kommen. Solche Fragen klären wir in der Regel vorab in
Workshops mit dem Kunden gemeinsam.”

Auch bei VEDA gibt es ähnliche Erfahrungen mit der teilweise
sehr unterschiedlichen Altersstruktur in Personalabteilungen. “Es gibt immer
größere Anforderungen seitens der Kunden”, erzählt Stefan Witwicki. So
betreuten er und sein Team ein stark wachsendes Startup, das alle Prozesse in
jedem Bereich durchgängig digitalisiert haben wollte. Laut Witwicki war der
Anforderungskatalog so groß, dass selbst die größten Softwareanbieter nicht
alles hätten umsetzen können. “Die jüngeren Mitarbeiter hatten spezielle
Anforderungen, die Älteren wieder andere. Dabei schlichen sich inhaltliche und
konzeptionelle Denkfehler ein.”

Witwicki weiter: “Hätten wir das Projekt einfach laufen
lassen, wären sie in dessen Verlauf auf das Problem aufmerksam gemacht worden.
Anstatt es laufen und später eskalieren zu lassen, entschieden wir uns aber
dafür, dies gemeinsam mit dem Kunden zu diskutieren und dabei alles
offenzulegen. Das löste den Widerspruch auf und das Problem war gelöst.
Schließlich wollten alle, dass das Projekt eine Erfolgsgeschichte wird.”

Sein Kollege Frank Rüttger nennt noch weitere Gründe für
mögliche Projektverzögerungen: “Wenn Unternehmen mit verschiedenen Standorten,
beispielsweise eine Holding mit fünf Teilgesellschaften, Bestandsakten
digitalisieren, müssen sich zunächst die fünf Personalabteilungen, die alle
über eine über Jahre gewachsene Aktenstruktur verfügen, über die gemeinsame
neue Struktur der digitalen Akte einigen.” Auf
ein Hindernis ganz anderer Art macht Kay Ackermann aufmerksam. “Wir stellen
immer wieder fest, dass unsere Ansprechpartner vor allem in mittelständischen
Unternehmen nur eine begrenzte Entscheidungsbefugnis haben”, kritisiert er die
seiner Ansicht nach ohnehin eher beklagenswerte Position der Personaler im
Unternehmen. “Weil sie von Seiten der Geschäftsführung bisher immer diejenigen
waren, deren Bedeutung auf administrative Aufgaben reduziert wurde. Sie waren
nie in der Position, ein Teil des Geschäftsführungsprozesses zu sein.” Aber es habe
bisher das Verständnis der Geschäftsführung gefehlt und HR habe auch selbst nie
etwas getan, um aus dieser eher restriktiven Ecke rauszukommen.”

Bei allen Projekten – nicht nur bei der Digitalisierung der
Personalakte – existieren einige feste Eckpunkte, die bewusst niemand umgehen
sollte: die wichtigsten Stakeholder müssen rechtzeitig ins Boot genommen
werden. Namentlich sind das neben den involvierten Fachabteilungen vor allem
der Betriebsrat und der. Sonst kann das Projekt scheitern, bevor es richtig
begonnen hat. Zumindest aber kommt es nicht selten zu Projektverzögerungen.

Störfaktoren gegen Innovationen

Für Innovationen könnten gesetzliche Vorgaben hinderlich zu
sein. Zumal wenn man auf andere Länder blickt, in denen es im Arbeitsumfeld
weniger restriktive Regularien als in Europa gibt. Beispielsweise, wenn man
sich das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement ansieht und die Chancen, die
präventiv durch die Auswertung ganz persönlicher Daten des Mitarbeiters (etwa durch
Tragen einer Smartwatch) ergriffen werden könnten. “Das ist ein schönes
Beispiel”, kommentiert Frank Rüttger die Idee des Einsatzes von Smartwatches
für präventive Maßnahmen zur Gesundheitsvorsorge. “Nur, wenn es um den
Datenschutz geht, verhält sich das in der Consumerwelt völlig anders als in
Unternehmen. Versuchen Sie dieses Prinzip in einem Unternehmen einzuführen,
ernten Sie rasch böse Blicke und Unverständnis.”

Woher kommt dieses Unverständnis? Kay Ackermann glaubt: “Das
kommt meistens vom Betriebsrat, der sagt, er müsse die Mitarbeiter schützen.
Doch wovor schützt er denn wirklich die Mitarbeiter? Verstehen Sie mich
richtig: ich will keine Berechtigungsfrage zur Arbeit des Betriebsrates
stellen.” Jeder müsse für sich entscheiden, ob er das für zeitgemäß halte oder
nicht, so Ackermann weiter. “Aber wir denken so viel an Innovation. Wir könnten
so viele Mehrwerte für den Mitarbeiter und/oder den Team Manager schaffen. Doch
in Deutschland ist das unheimlich schwierig umzusetzen.” Er verweist auf die
USA oder nach Indien, das ein exzellenter Markt für HCM-Lösungen sei und wie
viel Innovation dort stattfinde und auf die enormen Möglichkeiten gerade im
Bereich der prädiktiven Analytik, die aus den Daten, die sowieso im Unternehmen
zur Verfügung stünden, rauszuholen wären.

Geht es nach Günther Fernbach, kollidiert das technisch
Mögliche nicht mit rechtlichen Beschränkungen. “Es fallen so viele Daten über
die Produktion im Unternehmen an. Diese Daten, unabhängig von der
Personen-Identifikation, sind sehr hilfreich für Prozessverbesserungen. Dafür
braucht man da meines Erachtens auch keine Datenschutz-rechtlichen Vorgaben zu
berücksichtigen.”

Das papierlose Büro?

Wenn es um die Gerichtsverwertbarkeit digitalisierter
Personalakten geht, gibt es nach wie vor bestimmte Situationen, in denen, wenn
man das Papier vorlegen kann, das Papier das entscheidende Dokument sein könnte.
Deswegen sollte man sich mit internen oder externen Experten in Verbindung
setzen um zu prüfen, was weiterhin in Papierform aufgehoben werden soll. Die
Realität zeige, so Daniel Holub, dass trotz Digitalisierung der Personalakte
nach wie vor immer noch das eine oder andere Dokument in Papierform aufbewahrt
werde. Viele seiner Kunden hätten zum Beispiel den Arbeitsvertrag nicht nur
digital vorliegen, sondern auch noch physisch als Papier.

Bilderstrecke Digitale Personalakte

Im Round Table zur Digitalen Personalakte haben sich Branchenexperten über ihre Erfahrungen ausgetauscht. Lesen Sie in dieser Bilderstrecke die wichtigsten Zitate der Teilnehmer.

 


Dieser Beitrag ist Teil des Specials “Digitale Personalakte”. Weitere interessante Beiträge rund um das Thema finden Sie › hier.

Ulli Pesch ist freier Journalist und schreibt regelmäßig über das Thema HR-Software in der Personalwirtschaft.