Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

Transformation in HR: Speedboot oder Ruderkahn?

Ein rotes Ruderboot

Das Bild des Speedboots wird wegen seiner Agilität gerne auf die trockene Welt des Business übertragen. Unternehmen, einst große Tanker, bauen ihre Kommandobrücke um. Sie brechen alte Strukturen auf und setzen dabei auf neue bewegliche Einheiten: Cyberlabs, Network-Hubs und eben auch Speedboote helfen dabei, wendiger, schneller, selbstständiger und vernetzter zu arbeiten. Nicht zum Selbstzweck, sondern weil sie ihre Geschäftsmodelle auf die schnelllebige digitale Wirtschaft ausrichten müssen. Der Transformationsdruck ist enorm und wird eins zu eins an HR weitergegeben. Wo steht HR auf hoher See? Ist man flexibel, geschwind und innovationsfähig genug, um auch bei hohem Wellengang und wechselnden Bedingungen seine Aufgaben zu meistern?

Baustellen bei Wellengang

Business und HR spüren, dass Speedboote sie überholen. Und das passiert Unternehmen jeder Größenordnung. Sowohl DAX-30-Unternehmen als auch Mittelständler erleben, dass die Organisationsformen und Kompetenzen von heute schon morgen nicht mehr weiterhelfen und dass sie Führung und Mindset neu denken müssen, um den digitalen Wandel voranzutreiben.

Im Zuge des technischen und kulturellen Wandels stellt sich HR die Frage nach seiner eigenen Aufstellung. Immer häufiger baut es seinen Aufgabenbereich um: weg von einer klassisch hierarchischen Struktur, hin zu crossfunktionalen, kundenorientierten Strukturen mit einer starken Dialogkultur. Andere HR-Funktionen überlegen, ob es noch Sinn macht, das Zwei- oder Drei-Säulen-Modell einzuführen. Kritischer Punkt ist die damit verbundene hohe Arbeitsteiligkeit, die nicht mehr richtig zum Gedanken der Employee Experience passen will. Daher tendieren sie eher dazu, sich kundenzentrierter aufzustellen.

Was erwartet das Business von HR?

Die Zufriedenheit mit HR seitens des Business könnte größer sein. Vorstände und Geschäftsführungen interessiert nicht, ob HR seine Organisation nach dem Dave-Ulrich-Modell oder anderen aufstellt, stellen die Diskussionsteilnehmer klar. Gefragt ist mehr Flexibilität. Einfach eine bestimmte Anzahl von Services bereitzustellen, reiche nicht mehr aus. HR müsse nah genug am Business agieren, seine Bedarfe kennen und passgenaue HR-Lösungen dafür bereitstellen. Das erfordert, dass HR die Kapazitäten, das Know- how und den entsprechenden Mindset mitbringt, dass administrative HR-Prozesse ganzheitlich in einheitlichen Systemen laufen und Data Analytics nutzen.

Neben weniger Selbstbeschäftigung, mehr Flexibilität und passenden Leadership-Modellen lautet eine Erwartung an HR: Es muss die digitale Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufbauen und eine digitale Kultur im Unternehmen vorantreiben. Doch nicht immer ist der dafür nötige digitale Reifegrad von HR vorhanden.

Ruderkähne neben Speedbooten

Wie es um den digitalen Reifegrad von HR bestellt ist, wird sehr unterschiedlich eingeschätzt. Laut einer Kienbaum-Studie von 2017 steht bei 80 Prozent der Personalleiter die Digitalisierung weder im Maßnahmenplan noch in der Strategie. Andere Diskussionsteilnehmer liegen mit ihren Schätzungen bei 50 Prozent von HR-Abteilungen, die das Thema noch nicht auf der Agenda haben. Es ist müßig, darüber zu diskutieren, wer den Anteil der nicht-digitalisierten HR-Welt oder ihres Reifgrads am treffendsten beziffern kann, unterm Strich sind alle Zahlen aufschlussreich. Sie spiegeln wider, dass in nicht wenigen HR-Abteilungen noch ein altes Rollenverständnis prägend ist. Und nicht nur das: Das Bewusstsein der Unternehmensleitung, was eigentlich im People-Umfeld in Sachen Digitalisierung passieren müsste, ist vielfach einfach nicht ausgeprägt genug. Teilweise fehlt es auch an ausreichenden Budgets für Digitalisierungsprojekte.

Mitten im Prozess

Die HR-Disziplinen, die schon in weiten Teilen den digitalen Wandel in der Organisation vorangetrieben haben, stecken bereits mitten in der eigenen Transformation. Als ein Ergebnis zeigt sich, dass sich die HR-Funktionen schrittweise nahezu selbst abschaffen, weil sie feststellen, dass sie in der bisherigen Form nicht mehr benötigt werden. Da in einem komplett transformierten Unternehmen die bisherige HR- Position nicht mehr zeitgemäß ist, gehen die Verantwortlichen als Experten in die Teams, verkleinern sich oder nehmen eine andere Rolle ein.

Schafft die Digitalisierung per se starke HR-Rollen und -Funktionen? Absolut, sagen die einen – wenn HR die Chancen der Digitalisierung auch wirklich nutzt. HR kann und sollte sich daher neu positionieren – vom Prozesswächter zum Employee Experience Designer, vom Personalbetreuer zum Organisationsentwickler. Einen Automatismus, dass die Digitalisierung die Rolle von HR im Unternehmen stärkt, gibt es jedoch nicht. Viele Prozesse könnten einfach durch Systeme, Bots und Roboter ersetzt werden. Wenn es HR jedoch gelänge, seine vorhandenen Daten zu nutzen, um das Business bei seiner künftigen Entwicklung zu unterstützen und mit digitalen Produkten bei der Suche nach den Talenten von Morgen zu helfen, wäre die Digitalisierung für Personaler definitiv eine große Chance.

Christiane Siemann ist freie Journalistin und Moderatorin aus Bad Tölz, spezialisiert auf die HR- und Arbeitsmarkt-Themen, die einige Round Table-Gespräche der Personalwirtschaft begleitet.

Themen