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Simplify your Personalmanagement

leerer Stuhl vor dunklem Hintergrund
Bild: LightFieldStudios/istock

Anfang November erhält Josef Wissinger, Geschäftsführer des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft (RKW) in München, ungewöhnlich viel Post. Personalleiter aus rund 300 mittelständischen Betrieben teilen ihm mit, welche Themen ihnen besonders auf den Nägeln brennen. Diese “Shortlist” fließt sukzessive in die Planung der Personalleitertreffen für das folgende Jahr ein, wo die HR-Experten ihr Wissen gezielt auffrischen und berufliche Erfahrungen austauschen. Die Agenda legen die Personalleiter selbst fest: Nach Big Data und Active Sourcing ist nun die Lean-HR-Administration auf Platz eins vorgerückt. Wissinger, der zahlreiche Personalleitertreffen selbst moderiert, kennt die Beweggründe seiner Klientel ziemlich genau. Ist von Lean Management die Rede, geht es gemeinhin um die Beschleunigung von Abläufen mit dem Ziel höherer Qualität, also um die Verbesserung von Effizienz. “Wertschöpfung rauf, Kosten runter”, lautet der Schlachtruf. Jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten gerät auf den Prüfstand. Dieses Instrument aus dem Managementbaukasten schlägt nun auf den Wirkungskreis von HR durch – auch in kleinen und mittleren Betrieben, wie Wissinger beobachtet. Dabei entfaltet die Digitalisierung ihre treibende Kraft: “Sie wirkt sich deutlich auf das Recruiting und vor allem die Administration aus.”

Soweit die Ausgangslage. Der Knackpunkt: Zwar wollen Personalleiter ihre Prozesse verbessern, doch ihnen fehlt es an Wissen und Unterstützung. Auch an übertragbaren Best Practices mangelt es im Mittelstand. “Man könnte überspitzt sagen: Viele Personaler fühlen sich alleingelassen”, bringt Wissinger die Stimmungslage auf den Punkt. Wie Lean Management aufgesetzt wird und welche Methoden sich hierzu anbieten, dieses Know-how wollen sie sich unbedingt aneignen.

Redundanzen mit Standardisierung begegnen

Umso wichtiger sind erfolgreiche Beispiele aus dem eigenen Netzwerk. Einen Schritt voraus ist zum Beispiel Winfried Wanka, vor wenigen Monaten in den RKW-Vorstand berufen und in der Geschäftsführung der Mayser GmbH & Co. KG für HR und Recht zuständig. Zu der Fusion zweier deutscher Standorte trägt auch HR sein Scherflein bei. Bei der Anpassung zentraler Prozesse zwischen Bewerberansprache, Einstellung und Onboarding favorisiert Wanka die “Standardisierung als eine wichtige Methode des Lean Managements”.

Tatsächlich stieß Wanka bei der Analyse auf sehr viel Redundanz. War es mehreren Mitarbeitern nur unter hohem Zeitaufwand möglich, die “E-Mail-Flut” aus Bewerbungen zu beherrschen, zeigen sich nach Installation eines Bewerbermanagementsystems spürbare Effekte: “Dank des hohen Komforts der Lösung sinkt der Aufwand in nennenswertem Umfang”, bilanziert Wanka. “Mit der Sichtung des Bewerbungseingangs ist künftig ein Mitarbeiter allein beschäftigt.” Wer durch Automatisierung respektive Standardisierung Kosten sparen will, wird sich primär auf administrative Teilprozesse konzentrieren. Bisweilen ist sogar möglich, die Qualität zu erhöhen. “Exakt”, sagt Wanka, könne er noch nicht beziffern, wie der Umstieg auf das neue Verfahren sich betriebswirtschaftlich rechnet. Doch der positive Effekt auf den Personalbereich des stark wachsenden Unternehmens ist deutlich erkennbar: “Tatsächlich verschaffen wir uns beträchtliche Freiräume für wichtige Aufgaben wie etwa das Gesundheits- und Wissensmanagement”, hält Wanka fest. Und das bei gleichzeitiger Erhöhung der Candidate Experience, die sich “in schnellerem Response und höherer Prozessqualität” erweise.

Die Qualität darf nicht abnehmen

So sehr dieses Beispiel nun dazu veranlassen mag, sich dem Großreinemachen anzuschließen: Das Verschlanken von Prozessen darf keineswegs zu Qualitätseinbußen führen. Davor warnt Stephan Kaiser, Professor für Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München. Als Beispiel zitiert er eine durch und durch administrative Aufgabe, die Auslagerung der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Beim Outsourcing sei darauf zu achten, dass das Gehalt “auch weiterhin pünktlich überwiesen wird”. Warum absolute Präzision erforderlich ist, erklärt auch Rupert Felder, Personalchef der Heidelberger Druckmaschinen AG, mit drastischen Worten: “Wer besteigt schon ein Flugzeug, in dem es den Menschen erlaubt ist, Fehler zu machen?”

Tatsächlich revidieren viele Unternehmen ihre einstige Entscheidung. Aufgrund enttäuschter Erfahrungen mit den jeweiligen Dienstleistern holen sie ausgelagerte Aufgaben zurück. Auch die Biomarktkette Alnatura rang sich vor sieben Jahren zum Insourcing durch, wie Personalleiter Joachim Schledt rekapituliert. “Wir machen es günstiger, schneller und damit sozusagen auch leaner als der Dienstleister.”

Schledt ermuntert seine HR-Kollegen, konsequent durchzugreifen – nicht nur im Recruiting. Jeder Prozess wird geprüft, ob er effizient und schlank ist oder sich sogar erübrigt. Das macht auch vor Führungskräften nicht halt, sie wollen das Führen von kritischen Gesprächen oft auf HR abwälzen. “Das hat aber bei HR nichts zu suchen, das ist Aufgabe jeder Führungskraft”, grätscht Schledt dazwischen. Grundsätzlich sollten Personaler beim Lean Management unbedingt ihre individuellen Rahmenbedingungen beachten, schreibt ihnen Patrizia Stock, Leiterin des REFA-Instituts in Dortmund, ins Stammbuch. Es gebe keine Strategie, “die für alle Personalbereiche gleichermaßen gilt”. Beim Aufspüren von Optimierungspotenzial lohne der Blick darauf, so Stock, “wie Informationen verwaltet, Dokumente verarbeitet und Kommunikationswege angelegt werden”.

Die Informationsfluten eindämmen

Um Lean HR zum Erfolg zu verhelfen, spricht viel dafür, in der sehr dokumentenlastigen Personalverwaltung anzusetzen. Laut Ingenieurin Stock kennt das Lean Management verschiedene Verschwendungsarten: Droht in der Produktion die Überproduktion, lauert in HR die Informationsflut: “Berichte etwa, die keiner liest.” Felder macht dafür das ausgeprägte Sicherheitsdenken von HR verantwortlich. “Bloß keine Fehler machen.” Das Resultat sind auch zahllose Transaktionsprozesse inklusive Bescheinigungen: vom Eintritt neuer Mitarbeiter über ihre Beförderung und Versetzung bis zum Austritt. Bei der Bereinigung orientiert sich Felder am Kundennutzen und favorisiert das Pull-Prinzip: “Wer etwas braucht, kann es von HR aufbereitet abrufen.” Der stets lauernden Gefahr, dass Tools ihr Eigenleben entwickeln, ist sich auch Thomas Perlitz, Personalleiter der Gerresheimer AG in Düsseldorf, bewusst. Potenzial zur Entschlackung sei in allen HR-Prozessen zu finden, nicht nur in der Administration. Vor übereilten “Rosskuren” sei jedoch gewarnt, wie das Beispiel der Zeugniserstellung zeigt. “Durch Automatisierung bis zur Unkenntlichkeit ist der Wert des Zeugnisses als wichtiges Dokument im Bewerbungsprozess tief gefallen”, ärgert sich Perlitz.

Perlitz warnt seine HR-Mitstreiter zudem vor einer grundsätzlichen Falle. Prioritäten solle man nicht in Abhängigkeit von “Sinuskurven oder Modewellen” definieren, sondern allein nach ihrem Wert fürs Unternehmen sowie für interne und externe Kunden bemessen. Das gelte auch für Lean HR, stimmt Hochschullehrer Kaiser ausdrücklich zu. Softwarelösungen aus dem Bereich People Analytics, wie etwa Matching-Algorithmen, oder Ansätze, die Stimmerkennung in die Eignungsdiagnostik einzubeziehen, zögen Personaler teilweise mehr als nötig in den Bann. “In nennenswertem Umfang eingesetzt werden solche Verfahren aber noch nicht.” Patrizia Stock vom REFA-Institut schließt sich an. HR sollte nicht zu hohe Erwartungen in Algorithmen setzen. “Der Mensch lässt sich nicht auf einen Lebenslaufreduzieren.” Ebenso wenig überzeugten Algorithmen Bewerber, dass es weit und breit keinen besseren Arbeitgeber gebe. Bei der Verbesserung oder Kosteneinsparung empfiehlt Perlitz, sich von “schwerfälligen Systemen” zu verabschieden, wie sie etwa für Mitarbeitergespräche herangezogen werden. “Führungskräfte dürfen wir nicht mit Mainframe-Anwendungen behelligen, die Mitarbeitergespräche als komplizierte und zeitfressende Tortur erscheinen lassen.” Was Perlitz beschreibt, kann sich in der Tat zu einem Bürokratiemonster ersten Grades auswachsen. Vor allem in Konzernen sind fürs Mitarbeitergespräch Formulare stattlichen Umfangs auszufüllen, die alle erdenklichen Beurteilungsdimensionen enthalten. Mit solchen Zeitfressern, garniert von wuchernden Feedback- und Kennzeichnungsschleifen, zerrt man bloß an den Nerven aller Beteiligten. Geschuldet sind solche Auswüchse nicht nur übertriebenem Perfektionismus und dem Wunsch nach Absicherung. Wer solche Formulare entwirft, ist auch von tiefem Misstrauen infiziert.

Mehr Qualität verspricht sich Perlitz vom Einsatz kleiner flexibler Lösungen. Bei der Mitarbeiterempfehlung etwa hat sich die Automatisierung für Perlitz gelohnt. “Durch Übertragung der Prozessschritte auf eine App erleichtern wir den Beteiligten, neue Mitarbeiter anzuwerben. Damit gewährleisten wir schlanke, schnelle Prozesse sowie eine deutlich höhere User Experience.”

Erst prüfen, dann digitalisieren

Digitalisierung, moderne IT: Liegt hier der Schlüssel für reibungslose, entbürokratisierte Abläufe und womöglich auch für ein verbessertes Standing von HR? Felder zufolge fehlt vielen Personalern der Anschluss an IT. “Ihr Horizont reicht manchmal lediglich bis Excel.” Für Roland Hehn ist die Frage nicht mit Ja oder Nein zu beantworten. “Digitalisiert man schlechte oder unnötige Prozesse, dann bleiben sie schlecht und unnötig”, sagt der Personalchef der Heraeus Holding GmbH, Hanau, der aktuell den HR-Bereich nach Antritt eines neuen CEO sukzessive auf Vordermann bringt.

Bei seiner Mammutaufgabe stützt sich Hehn auf den Methodenreichtum von Lean Management. Statt einmaliger Kosmetik geht es um kontinuierliche Verbesserung. Zunächst rücken alle Prozesse auf den Prüfstand: “Warum sollte HR selbst Sprachtrainings managen und verwalten, wenn dies ein Master Vendor zusätzlich zu seinen Leistungen gratis oder deutlich besser übernimmt?” fragt Hehn. “Wie sinnvoll sind etwa Exit-Interviews bei einer Fluktuationsquote von vier Prozent?”

Kein Personaler, nennt Hehn ein weiteres Beispiel, müsse an einem Erstinterview teilnehmen, wo es allein um die Prüfung der fachlichen Qualifikation geht. Neben dem Aussortieren und Verschlanken geht es bei der systematischen Neuordnung von Prozessen um Standardisierung. “Wir vereinheitlichen Systeme und bündeln Synergien auch durch Zentralisierung”, umreißt Hehn die Strategie. So ist das Shared Service Center nicht mehr allein für Payroll zuständig, sondern darüber hinaus für weitere administrative HR-Aufgaben. Fazit: Etliche Prozesse wurden gestrichen oder dort neu aufgehängt, wo sie nichts oder weniger kosten – “bei gleicher oder besserer Qualität”, wie Hehn präzisiert.

Auch Heidelberg unterhält zum Thema Payroll ein Shared Service Center, um Transaktionen unter Ausschöpfung von Skaleneffekten zu realisieren. Regelmäßig vergleicht Felder den internen Leistungs- und Kostenkatalog mit dem Angebot externer Dienstleister. “Als Personaler muss ich beziffern können, was interne Prozesse wie etwa Zeugniserstellung oder eine Versetzung kostet.”

Von der Last zur Lust

Jenseits aller Zuversicht, das eigene Terrain für die Zukunft zu trimmen, lautet freilich die Gretchenfrage: Ziehen die Mitarbeiter mit? Im Endeffekt stehen sie mit ihren angestammten Aufgaben schließlich zur Disposition. Verträgt sich “lean” mit der Unternehmenskultur? Ingenieurin Stock nimmt Personaler in die Pflicht, unbedingt den Rat von Mitarbeitern einzuholen, zumal sie die Prozesse am besten kennen. “Kontinuierliche Verbesserung als Bestandteil von Lean Management kann nur unter Beteiligung der Mitarbeiter erfolgen.” Damit sei jede Technologie überfordert, auch künstliche Intelligenz. Dies sei “elementar” für die Unternehmenskultur.

Ziehen wir ein Fazit: Dem entschlossenen Aufspüren von Zeitfressern, Kostentreibern und bürokratischem Ballast sollten sich mehr Personaler anschließen. Das Selbstverständnis der hier präsentierten Protagonisten kann vielen HR-Akteuren dabei als Vorbild dienen. “Wer Lean nicht in seiner DNA hat, ist falsch in seinem Job – nicht nur in HR”, redet Schledt der HR-Community ins Gewissen. “Wir müssen von der Last zur Lust kommen”, lautet Perlitz’ Devise. HR-Prozesse sollten nicht belastend, sondern unkompliziert sein. “So macht Führen wieder Spaß.” Auch das etwas angegriffene HR-Image könnte profitieren. Genügend Diskussionsstoff für Josef Wissingers Personalleitertreffen nächstes Jahr bietet sich also allemal.

Praxisbeispiele: So haben andere ihre HR-Abteilung und -Arbeit verschlankt
Mayser GmbH & Co. KG Was im Jahr 1800 als “Hutmacherey” begann, hat sich inzwischen zu einem
Kfz-Zulieferer gemausert, der vor allem in Sicherheits- und
Schaumstofftechnik von sich reden macht. Doch als stark wachsende
Organisation muss Mayser zentrale Prozesse anpassen – etwa im
Recruiting. Durch Standardisierung erzielt Personalleiter Winfried Wanka
schnell die gewünschten Effekte. Nach Installation eines
Bewerbermanagementsystems sinkt der Aufwand in nennenswertem Umfang.
“Mit der Sichtung des Bewerbungseingangs ist künftig ein Mitarbeiter
allein beschäftigt”, so Wankas Bilanz. Dank des gewonnenen Freiraums
befassen sich die HR-Kollegen nun mit Aufgaben im Gesundheits- und
Wissensmanagement.
Alnatura Produktions- und Handels GmbH Weil die Auslagerung von zeitaufwendigen Abläufen nicht alternativlos
sein muss, entschied sich die Biomarktkette Alnatura vor sieben Jahren,
die Lohn- und Gehaltsabrechnung wieder zu re-integrieren. “Wir machen es
günstiger, schneller und leaner als der Dienstleister”, betont
Personalleiter Joachim Schledt. Seither wird in HR konsequent nach
weiteren Verbesserungen geforscht. Ergebnis Nummer eins: Seit Einführung
des Bewerbermanagementsystems investiert man 60 Prozent weniger Zeit
und Kosten ins Recruiting. Ergebnis Nummer zwei: Dank Umstieg auf die
digitale Personalakte erzielt Schledt mit unverändertem Personaleinsatz
“eine prozessuale Verbesserung von 30 Prozent”. Ähnliche Effekte sollen
auch E-Learning-Systeme und ein Seminarverwaltungsprogramm zeitigen.
Gerresheimer AG Lean HR, also die Suche nach Verbesserungen oder Kosteneinsparung, ist
für Thomas Perlitz eine tägliche Aufgabe. Als Personalchef des
börsennotierten Produzenten von Glasmaterialien für die Pharma- und
Kosmetikindustrie mit weit über 10.000 Mitarbeitern sieht er vor allem
in der konsequenten Ablösung schwerfälliger Systeme aus der einstigen
Großrechnerwelt den entscheidenden Schritt. Sukzessive werden
Altsysteme, die etwa bei Mitarbeitergesprächen oder im Recruiting zum
Einsatz kommen, durch Apps ersetzt. “Sie erhöhen nicht nur die
Zufriedenheit von Anwendern”, betont Perlitz. Dank ihrer
Schnittstellenflexibilität ließen sie jederzeit verknüpfen oder auch
austauschen. Anbieter wie SAP, erwartet Perlitz, “werden sich schwertun,
damit Schritt zu halten”.
Heidelberger Druckmaschinen AG Infolge eines vom Vorstand angestoßenen Programms für Operational
Excellence soll auch HR seine Prozesse verbessern. Eine Säule ist die
Standardisierung auf SAP. Doch HR-Chef Felder muss auch Personal
abbauen. “Würden wir etwa die Berufsausbildung schließen, könnten wir
auf einen Schlag viel Geld sparen.” Das könne Felder zufolge aber nicht
im Interesse des Unternehmens sein. Damit Mitarbeiter Lean HR als
Change-Projekt nicht torpedieren, müsse man ihnen die Angst vor
Jobverlust nehmen. Sie sollten bereit sein, ihr Wissen einzubringen und
nicht bloß zu bewahren. “Der permanenten Veränderung kann man sich
einfach nicht wiedersetzen.”
Heraeus Holding GmbH

Nach der Entscheidung, den Technologiekonzern Heraeus komplett neu
aufzustellen, muss auch HR sich reorganisieren. Die ambitionierte
Vorgabe lautet, neue Themen mit unverändertem Headcount und Budget
voranzubringen. Dabei verfolgt Personalleiter Roland Hehn ein
dreiteiliges Lean-HR-Konzept: Prozesse, deren Kosten höher sind als ihr
Mehrwert, werden abgeschafft. Ferner geraten unnötige Teilprozesse auf
den Prüfstand. Für alle übrigen Prozesse gilt: Sie müssen schlanker
werden. “Lean HR”, so Hehn, “ist quasi Voraussetzung, die Transformation
erfolgreich zu gestalten.” Neben dem Aussortieren und Verschlanken von
Prozessen werden Systeme vereinheitlicht (Standardisierung) und
Synergien gebündelt (Zentralisierung).