So können Sie mitarbeiterfreundlicher führen

Frage an die HR-Werkstatt: Was ist Humanokratie und wie kann dieses Führungskonzept Unternehmen helfen?
Es antwortet: Mariusz Bodek, Geschäftsführer von TÜV Rheinland Consulting und Leiter des Geschäftsbereichs Digitale Transformation der TÜV Rheinland Group

Humanokratie ist eine Alternative zu traditionellen bürokratischen Managementansätzen und wurde erstmals in dem Buch „Humanocracy“ von Gary Hamel und Michele Zanini beschrieben. Anstelle starrer Hierarchien und bürokratischer Strukturen setzt die Humanokratie auf Prinzipien wie Offenheit, Leistungsorientierung und Eigenverantwortung. Ziel ist es, Organisationen agiler, innovativer und menschenorientierter zu gestalten, indem den Mitarbeitern mehr Autonomie und Entscheidungsbefugnisse eingeräumt werden.

Während in eher bürokratischen Strukturen Mitarbeiter als „Ressource“ betrachtet werden, die vom Unternehmen genutzt wird, ist es in der Humanokratie genau umgekehrt: Das Unternehmen ist das Instrument für wirtschaftlichen Erfolg. Die Mitarbeiter sollen das Unternehmen nutzen, um ihr eigenes Leben und das von Verbrauchern, Lieferanten und anderen zu verbessern.

Vorteile der Humanokratie für Unternehmen und Mitarbeiter

Humanokratie motiviert, fördert ein gemeinsames Ziel und steigert die Kreativität, im Gegensatz zur Bürokratie, die durch ihre Konzentration auf Ordnung und Rationalität individuelle Innovation und Motivation eher unterdrückt.

Gary Hamel und Michele Zanini argumentieren, dass Mitarbeiter in humanokratisch geführten Organisationen die Möglichkeit haben, unternehmerisch zu handeln und eigene Entscheidungen zu treffen. Dies führe zu einer höheren Produktivität und einem stärkeren Engagement der Mitarbeiter. In bürokratischen Organisationen hingegen liegen oft Talente brach, weil die Mitarbeiter nicht genügend Freiraum haben, ihre Fähigkeiten und Ideen einzubringen.

Fallbeispiel: Stahlproduzent Nucor

Humanokratie funktioniert nicht nur in kleinen, agilen Unternehmen, sondern auch in Konzernen. Auch diese Unternehmen können – wenn das Prinzip richtig umgesetzt wird – mehr Wert schaffen als ihre Konkurrenten, höhere Renditen auf das eingesetzte Kapital erzielen und höhere Commitment-Werte haben.

Nucor, größter Stahlproduzent der USA, setzt auf einen humanokratischen Ansatz mit dem Motto „We don’t build steel, we build people“. Die 26.000 Mitarbeiter sind in 75 Divisionen organisiert, die weltweit über 100 Standorte betreuen. In jedem Werk sind die Mitarbeiter für ihre finanziellen Ergebnisse selbst verantwortlich und haben Zugang zu allen Informationen, die sie für ihre täglichen Entscheidungen benötigen.

Obwohl die Zentrale die Grundregeln vorgibt, haben Abteilungen wie F&E, Vertrieb oder Marketing eigenständige Entscheidungsrechte. Dieser Ansatz zeigt Erfolg: Trotz des schwierigen Stahlmarktes und niedriger Margen arbeiten die Werke effizient, mit wenigen Managern und Verwaltungskosten von nur drei Prozent. Leistung wird über einen Team-Bonusplan statt über detaillierte KPIs honoriert. Die Mitarbeitenden sind stolz auf ihren Beitrag und arbeiten motiviert und innovativer, zeigen Mitarbeiterumfragen.

Fallbeispiel: Haushaltsgerätehersteller Haier

Auch der Haushaltsgerätehersteller Haier versucht den Ansatz der Humanokratie umzusetzen. Dabei setzt das Unternehmen auf eine dezentrale Struktur bestehend aus 4.000 Mikro-Unternehmen. Diese kleineren Units, in denen sich Mitarbeitende zusammenschließen, sollen die Agilität und das unternehmerische Denken der Mitarbeitenden fördern. Jedes Mikro-Unternehmen innerhalb des Konzerns operiert wirtschaftlich eigenständig und verfolgt ehrgeizige Umsatz- und Gewinnziele.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Managementformen fühlen sich die Mitarbeiter nicht in erster Linie ihren Vorgesetzten, sondern den Kunden verpflichtet. Darüber hinaus fördert Haier das interne Unternehmertum, indem alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Kleinstunternehmen zu gründen. Diese Struktur gewährleistet ein hohes Maß an Verantwortung und Belohnung durch Vergütungsstrukturen wie Boni, Dividenden und Gewinnbeteiligung. Führungskräfte müssen hohe Kompetenzstandards erfüllen und können bei schlechter Leistung vom Team entlassen werden.

Humanokratie beim DAX-Konzern Bayer

Seit seinem Amtsantritt im Juni 2023 arbeitet CEO Bill Anderson daran, den krisengeplagten Konzern Bayer wieder wettbewerbsfähig machen. Ein zentraler Bestandteil seines im März 2024 vorgestellten 4-Punkte-Plans ist der radikale Umbau des Organisationsmodells, der sich direkt an den Ideen von Hamel und Zanini orientiert.

Bayer hat die Einführung eines neuen Führungsmodells mit dem Namen „Dynamic Shared Ownership“ (DSO) angekündigt. Ziel ist es, Hierarchien abzubauen, Bürokratie zu beseitigen, Strukturen zu verschlanken und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Das Unternehmen will agiler werden und seine operative Leistungsfähigkeit deutlich verbessern. In einer gemeinsamen Erklärung haben Vorstand und Arbeitnehmervertreter Grundsätze für die Zukunft des Unternehmens festgelegt, darunter auch Regelungen für den im Zuge der Restrukturierung zu erwartenden Personalabbau in den deutschen Konzerngesellschaften.

Wie lässt sich Humanokratie in die Praxis umsetzen?

CEOs, die Humanokratie in ihren Unternehmen einführen wollen, empfehlen Hamel und Zanini zwei Schritte: Erstens sollten Führungskräfte bei sich selbst anfangen. Die Autoren empfehlen CEOs, darüber nachzudenken, ob ihr Verhalten eher bürokratisch ist und damit nicht dem einer Führungskraft entspricht, die die Eigeninitiative und Motivation ihrer Mitarbeiter fördert. Zweitens müssen die CEOs das gesamte Unternehmen in den Prozess einbeziehen. Es ist eine komplexe Aufgabe, die über Jahre gewachsene Bürokratie zu überwinden. Eine Person allein wird nicht alle Antworten auf die Fragen haben.