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Social Collaboration als Innovationsturbo

Die Ergebnisse der zweiten “Deutsche Social Collaboration Studie”, für die 1005 Mitarbeiter deutscher und schweizerischer Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen befragt wurden, liegen nun vor. Die Studie definiert Social Collaboration als den Einsatz moderner Technologien, um Mitarbeitern neue Formen der Zusammenarbeit zu ermöglichen und aktuelle Herausforderungen besser zu meistern. Befragt wurden die Studienteilnehmer zu den im Arbeitsalltag generell verwendeten Technologien, dem Nutzen von Social-Collaboration-Tools, wie beispiels- weise Enterprise Social Networks (ESN), sowie deren Einfluss auf die Unternehmenskultur. Ein ESN ist ein unternehmenseigenes soziales Netzwerk zur Kommunikation zwischen Mitarbeitern des Unternehmens. Lieferanten und Geschäftspartner können ebenfalls mit einbezogen werden.

Überraschend: Die befragten Führungskräfte nutzen vernetzte Formen der Zusammenarbeit nicht primär, um Kosten zu sparen. Vielmehr stehen die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und die Optimierung der Digitalisierung von Geschäftsprozessen im Fokus. Konkret benannten 57 Prozent der Entscheider den kulturellen Wandel in ihrem Unternehmen als zentrales Motiv für den Einsatz kollaborativer Technologien. Auf dem zweiten Platz der wichtigsten Ziele rangiert mit 53 Prozent das Streben nach höherer Innovativität der Mitarbeiter. Erst an dritter Stelle folgt mit 47 Prozent der Wunsch nach Kostensenkung und höherer Arbeitseffizienz.

Die Studie betrachtet insgesamt acht Szenarien der täglichen Zusammenarbeit im Unternehmen. Dazu gehören beispielsweise der Austausch von Dokumenten, die Kommunikation im Team sowie die Suche nach Wissen und Experten im Unternehmen. Als Kennzahl dient der Social-Collaboration-Reifegrad. Er beschreibt das Ausmaß, in dem Mitarbeiter kollaborative Technologien zur Erledigung ihrer täglichen Aufgaben nutzen. Er kann zwischen 0 (ausschließlich analog) und 3 (aus- schließlich technologisch fortgeschritten) liegen. Zwar wird das Potenzial von Social Collaboration ins- gesamt noch lange nicht ausgeschöpft. Die Effekte in Unternehmen, die bereits auf Social Collaboration setzen, sprechen jedoch eine deutliche Sprache: Social Collaboration fördert die netzwerkartige Zusammenarbeit und wirkt positiv auf Innovationskraft, Agilität, Technologieaffinität und Unternehmenskultur. Damit lassen sich also wichtige Herausforderungen adressieren, denen sich Unternehmen im Rahmen ihrer digitalen Transformation zu stellen haben.

1. Die Nutzung von Social-Collaboration-Tools steigert die Arbeitseffizienz
Fakt: Mitarbeiter mit einem hohen Social-Collaboration-Reifegrad arbeiten insgesamt effizienter als solche mit einem geringen. Wird ein ESN genutzt, ist der Unterschied in bestimmten Szenarien besonders deutlich.
Transfer: Je intensiver technologisch fortgeschrittene Social-Collaboration-Tools wie ESN genutzt werden, desto höher wird auch die Arbeitseffizienz. Dies gilt sowohl insgesamt als auch bei der Betrachtung der jeweiligen Einsatzszenarien. Beim Austausch in Interessengruppen ist der Unterschied zwischen der Arbeitseffizienz von Nicht-ESN- und Power-Nutzern mit 41,7 Prozent am deutlichsten ausgeprägt. Bei der Suche nach Wissen und Firmenneuigkeiten liegt der Wert jeweils bei 27,5 Prozent. Daraus lässt sich ableiten, dass der Einsatz technologisch fortgeschrittener Social-Collaboration-Tools grundsätzlich zu empfehlen ist.

2. ESNs fördern die Innovativität der Mitarbeiter
Fakt: Die Studie weist signifikant nach, dass die Innovationsorientierung stark mit dem Social-Collaboration-Einsatz korreliert. Abteilungen mit einem hohen Reifegrad weisen auch eine stärker ausgeprägte Innovationsorientierung auf. Die Studie zeigt einen klaren Zusammenhang zwischen dem ESN-Nutzungsgrad und den beiden Metawissen-Dimensionen “Who Knows What” (Experten-/Spezialwissen) sowie “Who Knows Whom” (Beziehungen).
Transfer: Unternehmen können das Innovationspotenzial ihrer Mitarbeiter durch den Einsatz entsprechender Tools deutlich besser nutzen und steigern. Innovationskraft setzt Innovativität der Mitarbeiter voraus, die in engem Zusammenhang mit dem Meta- wissen der Mitarbeiter steht. Konkret bedeutet das: Wenn einer vom anderen weiß, mit welchen Themen er oder sie sich derzeit beschäftigt und wer im Unter- nehmen über welche Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, lassen sich neue Ideen besser kombinieren und ziel- gerichtet in neue Produkte und Services umwandeln.

3. Social Collaboration und Unternehmensklima stehen in einer Wechselwirkung
Fakt: Die Untersuchung zeigt eine positive Korrelation zwischen dem Zugehörigkeitsgefühl und der ESN- Nutzung von Mitarbeitern. Die Studienteilnehmer bestätigen, dass in einem ESN die Kommunikation und Zusammenarbeit stärker in den Fokus rücken und auch der Umgang miteinander erleichtert wird. Umgekehrt beeinflusst die bestehende Unternehmenskultur den Erfolg von Social Collaboration im Unternehmen.
Transfer: Durch die ESN-Nutzung werden Mitarbeiter stärker motiviert, Netzwerke im Unternehmen aufzubauen, was die Transparenz insgesamt erhöht und das Wirgefühl stärkt. Dies erleichtert es Mitarbeitern, sich flexibel und schnell abteilungsübergreifend zu vernetzen – eine Erwartung, die heute immer mehr an Stellenwert gewinnt.

4. Social-Collaboration-Tools erfordern Management of Change
Fakt: Ziel und Mehrwert von Social Collaboration müssen vom Management ausdrücklich formuliert wer- den. Insbesondere gilt es, das Verständnis für das Potenzial von Tools wie ESN zu fördern. Bei 45 Prozent der Befragten steht ein ESN zur Verfügung. Die Mitarbeiter nutzen es mit 52 Prozent in erster Linie für die auf- gabenbezogene Zusammenarbeit und Kommunikation in Projekten sowie für den Austausch zu Fachthemen. Das Kennenlernen von und Vernetzen mit Kollegen rangiert an zweiter Stelle (25 Prozent). Nur zehn Prozent nutzen das ESN vor allem aus Freude an der Anwendung selbst, was die Befürchtung widerlegt, dass Social-Collaboration-Tools von der eigentlichen Arbeit ablenken.
Transfer: Die Einführung von Social-Collaboration-Tools muss von einem Change Management begleitet werden. Da die vernetzte Zusammenarbeit die Unternehmenskultur grundlegend verändert, müssen alle Mitarbeiter frühzeitig mit ins Boot geholt werden. Entscheidend dabei ist, dass das Management den Wandel hin zum vernetzten Arbeiten aktiv vorlebt. Stehen die Mitarbeiter neuen Technologien anfangs skeptisch gegenüber, sollten Unternehmen gemeinsam definieren, für welche Arbeitsaufgaben Social-Collaboration- Tools genutzt werden und durch möglichst praxisnahe Use Cases den Nutzen für jeden Einzelnen aufzeigen. Nur so kann ein Enterprise Network im Alltag ein echtes, lebendiges soziales Netzwerk bilden. Gerade aus diesem Grund müssen die Maßnahmen zur Verankerung der neuen Technologien von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und individuell gestaltet sein. Der Aufwand lohnt sich jedoch, denn die neue Form der Zusammenarbeit beschleunigt die digitale Transformation und ermöglicht den Wandel von Geschäftsmodellen und Kundenbeziehungen.

Die Studie kann unter › www.campana-schott.com/de/de/social-collaboration-studie/ heruntergeladen werden.

Autor: Boris Ovcak, Director Social Collaboration, Campana & Schott GmbH, Frankfurt/Main, boris.ovcak@campana-schott.com

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