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„Dem Multi Space gehört die Zukunft“

Portait von Udo Ernst Haner
Udo-Ernst Haner leitet das “Business Innovation Engineering Center” am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Er entwickelt innovative Konzepte für Wissensarbeiter
und lehrt “Technology & Innovation Management” an der Universität Stuttgart. Foto: Fraunhofer IOA

Personalwirtschaft: Herr Haner, im Internet kursieren schon Ratgeber, wie man auf offenen Büroflächen überlebt. Ist das Open Space gescheitert?

Udo-Ernst Haner: Wir müssen zunächst die Begriffe klären. Open Space wird häufig als Überbegriff für offene Arbeitsumgebungen im Allgemeinen bis hin zu einem flächigen Großraumbüro mit mehr als 20 Arbeitsplätzen auf 400 Quadratmetern und mehr ver- wendet. Das Großraumbüro wird in den allermeisten Fällen den Menschen und ihren Tätigkeiten nicht gerecht, es ist von gestern. Dem Multi Space hingegen gehört die Zukunft, da wir dort eine Vielfalt von offenen und geschlossenen Räumlichkeiten vorfinden, die parallel zur Verfügung stehen und von allen Mitarbeitern je nach aktueller Aufgabenstellung flexibel genutzt werden.

Wie sieht das aus?

Es gibt unterschiedliche Räumlichkeiten mit unterschiedlichen Ausstattungen für unterschiedlichen Zwecke – ähnlich dem eigenen Zuhause. Wer mit einigen Teamkollegen zusammenarbeiten will, geht in einen Projektraum. Wer zu zweit an einer Aufgabe arbeitet, nutzt ein Zweipersonenbüro. Wenn sich jemand zum konzentrierten Arbeiten oder Lesen zurückziehen will, sucht er einen Rückzugsraum oder einen Stillarbeitsplatz auf. Der Unterschied zwischen Open Space und Multi Space wird leider nicht immer verstanden und man schert häufig alle Formen offener Bürogestaltung über einen Kamm. Dabei sind die Auswirkungen auf die Mitarbeiter höchst unterschiedlich.

Bieten neue Bürowelten nicht allgemein zu wenige Rückzugsräume, sodass immer der Eindruck eines Großraumbüros entsteht?

Es finden in der Tat Großraumbüro-ähnliche Umsetzungen statt, die dann als Multi Space den Unternehmen und den Mitarbeitern verkauft werden. Hier gibt es nicht ausreichend auf die Arbeitsanforderungen und die Bedarfe der Menschen zugeschnittene Räumlichkeiten und es mangelt an Vielfalt. Auch in unserer Studie “Wirksamkeit der Büro- und Arbeitswelten” haben wir festgestellt, dass wir heute in allen Formen von Arbeitsumgebungen tendenziell zu wenig Rückzugsmöglichkeiten haben.

Woher dann der Glaube an den Multi Space?

Die Multi-Space-Arbeitsumgebungen weisen den höchsten Grad an Rückzugselementen aus, noch vor dem Einzelbüro. Das mag überraschen, aber in Multi-Space-Arbeitsumgebungen werden Rückzugsräume bewusst geplant und genutzt. Die Nutzer von zugewiesenen Einzelbüros hingegen müssen jeweils eigene Wege finden, um sich den Störungen durch andere Kollegen zu entziehen – dort gibt der Raum nicht automatisch das erwartete Verhalten “bitte nicht stören” vor. Die Rückzugsmöglichkeiten sind aber wichtig, damit sich Mitarbeiter visuellen oder akustischen Ablenkungen zum konzentrierten Arbeiten entziehen können. Sie sind ebenfalls wichtig für eine kurzzeitige Erholung.

Halbhohe Trenn- beziehungsweise Akustikelemente, ein Rückzugs- und Teambesprechungsraum und eine Lounge bilden also noch keine optimale Arbeitsumgebung.

Mitarbeiter brauchen manchmal akustische Abschottung, manch- mal visuelle Abschottung oder beides gleichzeitig. Halbhohe Trennelemente sind zumeist Kompromisslösungen, die weder die akustische noch die visuelle Abschottung besonders gut unterstützen. Unternehmen sollten unterschiedliche räumliche Angebote in unmittelbarer Nähe zueinander machen – offene und geschlossene, transparente und blick- beziehungsweise schalldichte Angebote. Nur so können die Mitarbeiter die Arbeitsumgebung wie einen gut bestückten Werkzeugkasten nutzen.

Was sind die Erfolgsfaktoren einer optimalen Arbeitsumgebung?

Wir sollten bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung den Menschen die Aufmerksamkeit schenken, nicht den Wänden. Die beste Lösung wird sich von Organisation zu Organisation unterscheiden, weil sich die Menschen, die Aufgaben und die Unternehmenskultur unterscheiden. Darüber hinaus sind die genutzten Gebäude und die Technik unterschiedlich. Eine optimale Arbeitsumgebung setzt also eine Analyse der Bedarfe und die perspektivische Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsorganisation voraus. Man muss herausfinden, wie die zukünftigen Arbeitsweisen der Mitarbeiter und die eigenen Unternehmensziele unterstützt werden können. Mit den Antworten kann dann auch die räumliche Gestaltung, etwa der richtige Mix für die eigene Multi-Space-Umgebung, definiert werden.

Führt eine solche Arbeitsumgebung denn dazu, dass Organisationen ihre Transformationsziele wie stärker vernetztes Arbeiten, mehr Kommunikation und Kollaboration besser erreichen?

Es geht nicht um eine quantitative Zunahme von Kommunikation, es ist mehr als das. Wie unsere Studie zeigt, sind Multi-Space- Arbeitsumgebungen in der Tat wirksamer in Bezug auf diverse Unternehmensziele. Bei Unternehmen, die Multi Space umgesetzt haben, ist die gelebte Zusammenarbeit deutlich stärker ausgeprägt im Vergleich zu Unternehmen mit allen anderen Büroformen. Das zeigt sich unter anderem darin, dass gegenseitiges Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten besteht, die Hierarchie nicht ausgeprägt ist, Mitarbeiter bei Entscheidungen miteinbezogen werden und Entscheidungsprozesse im Unternehmen für sie transparent sind. Hierzu gehört, dass arbeitsrelevantes Wissen geteilt wird und gemeinsame Arbeitsziele im Team bestehen.

Welche Rolle spielt Ihrer Erfahrung nach HR bei der Planung und Umsetzung eines neuen Bürokonzepts?

Ich freue mich, dass sich gerade die Personalverantwortlichen zunehmend für eine moderne, die Tätigkeiten der Mitarbeiter unterstützende Arbeitsumgebung einsetzen, und das auch federführend in den jeweiligen Projekten. Dies ist zum Teil sicher der Erkenntnis geschuldet, dass die Arbeitsumgebung die Zufriedenheit, die Motivation und die Produktivität der Menschen beeinflusst und auch einen Beitrag zur Arbeitgeberattraktivität leistet. Deswegen sollte die Entscheidung für ein neues Arbeits- und Bürokonzept nicht eine rein innenarchitektonische sein. Die Veränderung der Arbeitsorganisation stellt immer auch einen kulturellen Wandel dar. Diesen müssen die Geschäftsführung und HR mit einem aus- geprägten Change-Prozess begleiten. Das Verhalten der Mitarbeiter verändert sich vielleicht nicht in der gewünschten Weise, nur weil buchstäblich manche Wände eingerissen werden.

Und mehr noch: Oft hat es den Anschein, dass bei der Planung einer neuen Büroform die Kostenargumente mit kulturellen und organisatorischen Zielen konkurrieren.

Ich kann verstehen, dass ein Unternehmen auch bei der Arbeitsumgebung ansetzt, wenn es ihm nicht gut geht und es explizit Kosten reduzieren muss. Wenn sich eine Firma aber in einer stabilen wirtschaftlichen Situation befindet, ist sie nicht gut beraten, solche räumlichen Veränderungen aus der Perspektive der Kos- tenreduktion vorzunehmen. Das teuerste Gut im Unternehmen sind Mitarbeiter, meist auch in Bezug auf den Kostenblock. Wer die Mitarbeiter nicht produktiv arbeiten lässt und sie nicht dabei unterstützt, dass sie ihre Arbeit gut machen können, der hat das Ziel der Arbeitsumgebungsgestaltung und der Arbeitsgestaltung im Allgemeinen verfehlt.

Christiane Siemann ist freie Journalistin und Moderatorin aus Bad Tölz, spezialisiert auf die HR- und Arbeitsmarkt-Themen, die einige Round Table-Gespräche der Personalwirtschaft begleitet.