Wie Sie Begeisterung entfachen

1. Setzen Sie auf gute Führung – und wählen Sie Führungskräfte mit Bedacht

Alle von uns konsultierten Experten betonten die Wichtigkeit des Themas Führung. Denn es sind in erster Linie die Führungskräfte, die Leidenschaft und Begeisterung im Team auslösen, und es liegt an ihnen, klar und deutlich zu kommunizieren und Mitarbeitern wertvolle Rückmeldungen zu geben. Sie entscheiden auch über Anerkennung in materieller und immaterieller Form. 

Das Problem: Zwar halten sich fast alle deutschen Führungskräfte (97 Prozent) für gute Vorgesetzte. Zwei von drei Arbeitnehmern geben aber an, schon einmal einen schlechten Vorgesetzten gehabt zu haben, und nur jeder Fünfte fühlt sich durch die Führung motiviert, Hervorragendes zu leisten (Gallup). Das Vorgesetztenverhalten gehört zu den am schlechtesten bewerteten Zufriedenheitsfaktoren unter deutschen Arbeitnehmern, mit sinkender Tendenz (Kununu).

Die Ergebnisse legen nahe: Ohne gute Führung gibt es kein Engagement. Den Führungskräften kommt also eine Schlüsselrolle zu. Um diese auszuüben, brauchen sie drei Dinge: erstens grundsätzliches Talent für die Führungsrolle, zweitens regelmäßige Unterstützung und Begleitung, um ihre Arbeit zu reflektieren und ihre Fähigkeiten weiter auszubauen. Und drittens brauchen sie Zeit für Führung. Kaum ein Vorgesetzter kann, wie im Lehrbuch vorgesehen, ein Drittel oder gar die Hälfte seiner Arbeitszeit in Führung investieren. Meist kommt Führung einfach zu einem ohnehin schon pickepackevollen Tagesgeschäft hinzu.

Weil das Thema Führung so zentral ist, fordert Marco Nink, Leiter Research und Analytics bei Gallup, einen „echten Kulturwandel“. Nink schlägt vor, „Führungsqualität klar zu definieren – nämlich als die Fähigkeit, Mitarbeiter emotional zu binden“. Als logische Folge müssten Führungskräfte konsequent mit Blick auf ihre Führungsqualität besetzt, entsprechend geschult, am Ende aber auch hierfür verantwortlich gemacht werden.

2. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Freiraum, Bewegung – und Vertrauen

Die lateinische Herkunft von „Motivation“ deutet auf „Bewegung von innen heraus“ hin (siehe Interview mit Tobias Esch). Joseph Beuys hatte also recht: „Alles, was statisch ist, leidet.“ Wenn Mitarbeiter nicht nur gut arbeiten sondern auch noch Freude dabei haben sollen, müssen sie in Bewegung bleiben. Dafür brauchen sie Freiraum in verschiedener Hinsicht.

Zunächst einmal betrifft dies die Grenzen von Zeit und Raum. Schaffen Sie – wenn es der Job erlaubt – Voraussetzungen, dass Ihre Mitarbeiter dann und dort arbeiten können, wo es ihnen besonders gut gelingt. Lassen Sie ihnen Flexibilität, um auch einmal zu „slacken“ und Arbeit und Freizeit sinnvoll unter einen Hut zu bringen. Und bringen Sie sie auch körperlich in Bewegung – ob durch räumliche Umgestaltung, BGM- Maßnahmen oder schlicht, indem Sie ein Zwiegespräch mit einem kurzen gemeinsamen Spaziergang verbinden.

Und vor allem: Vertrauen Sie Ihren Leuten! Und trauen Sie ihnen etwas zu. Götz Werners Weg bei DM beweist eindrucksvoll, wohin das führen kann. Geben Sie Ihren Teams Raum, zu gestalten, zu entscheiden und sich und die Organisation weiterzuentwickeln. Viele besonders engagierte Mitarbeiter erleben, dass ihre Meinung zählt und ihre Impulse umgesetzt werden. Und sie erhalten ganz konkrete Möglichkeiten, ihre Kompetenzen zu erweitern, ihre Karriere zu fördern und als Persönlichkeit zu „wachsen“. Merken sie, dass dieses Wachstum stagniert oder gar beschnitten wird, erlischt ihre Begeisterung rasch.

3. Investieren Sie kontinuierlich in Ihre Mitarbeiter – sie werden sich revanchieren

Wenn Unternehmen sparen wollen, kürzen sie gern beim Personal. Das mag kurzfristig die Bilanz aufhübschen und den Controller besänftigen. Doch es hat negative Folgen, wenn man Mitarbeiter haben will, die gern arbeiten, dabei produktiv sind und langfristig im Unternehmen bleiben wollen. Die Forschung von Kim Cameron und Kollegen belegt, wie schadhaft harte Kürzungswellen für die Unternehmenskultur sind – und zwar, ohne dass sich das Geschäft im Nachgang nennenswert erholt. Auch Josh Bersin hebt im Interview darauf ab, in Krisenzeiten in die Belegschaft zu investieren.

Die Datensätze der von uns befragten Institute (Link zur Ankerseite) bestätigen die positiven Effekte von Engagement: Es gibt eine direkte Korrelation zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmensergebnis (Top Employers Institute). Eine fünfprozentige Steigerung des Engagements hat durchschnittlich drei Prozent Wertentwicklung zur Folge (Aon Hewitt). Unternehmen, deren Mitarbeiter höheres Engagement und Commitment zeigen, sind anderen in der Gesamtleistung, bei ROI, Innovationskraft und Kundenbegeisterung um zwölf bis 16 Prozent überlegen (Top Job). Und: Arbeitsgruppen mit hoher emotionaler Bindung sind sogar ein Fünftel produktiver und rentabler als solche mit niedriger emotionaler Bindung (Gallup). Deshalb: Trauen Sie sich, langfristig in Menschen zu investieren. Auch, wenn es eng wird. Sie werden es Ihnen zurückzahlen.