Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

Vom Wert zur Tat: Die Einordnung der Ergebnisse

Für die Ergebnisbetrachtung bei Mitarbeiterbefragungen existieren verschiedene Verfahren; Bild: kebox/Fotolia.de
Für die Ergebnisbetrachtung bei Mitarbeiterbefragungen existieren verschiedene Verfahren; Bild: kebox/Fotolia.de

Mit der Auslieferung der Ergebnisse tritt das Projekt Mitarbeiterbefragung in die entscheidende Phase ein. Nun sollen Verbesserungsvorschläge erarbeitet, umgesetzt und nachgehalten werden. Häufig kommt der Folgeprozess allerdings schnell zum Erliegen. In den meisten Organisationen werden die Ergebnisse zwar vorgestellt, in vielen Einheiten und Teams werden auch Maßnahmen abgeleitet. Doch in vergleichsweise wenigen Fällen wird ein Verbesserungsprozess angestoßen, der kontinuierlich nachgehalten wird.

Kurz, eingängig, selbsterklärend

Adressaten der Ergebnisse sind bei allgemeinen, unternehmensweiten Mitarbeiterbefragungen üblicherweise das Top-Management und die Führungskräfte sowie weitere Stakeholder wie der Betriebs- oder Personalrat und je nach thematischem Schwerpunkt der Arbeitsschutz, die Gleichstellungsbeauftragten oder die Schwerbehindertenvertretung. Die Analyse, Diskussion und Nachbearbeitung der Befragungsergebnisse kommt für diese internen Stakeholder als zusätzliche Aufgabe zum Tagesgeschäft hinzu. Die Ergebnisse müssen deshalb kurz, eingängig und selbsterklärend aufbereitet sein, sodass die wesentlichen Befunde und Schlussfolgerungen direkt ersichtlich sind.

Formen der Darstellung

Für die Aufbereitung steht eine Vielzahl von Darstellungen und Einordnungsmöglichkeiten zur Verfügung. Unabhängig vom Ausgabeformat (zum Beispiel Powerpoint-Berichte, Dashboards, interaktive Analysemöglichkeiten) sollten letztlich nur diejenigen Darstellungen beziehungsweise Einordnungsmöglichkeiten genutzt werden, die zur Zielerreichung des Gesamtprojekts beitragen und zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.

Grundsätzlich gilt dabei: Viel hilft nicht viel, sondern gar nicht. Ein überladener, schwer zugänglicher Bericht mit vielen Vergleichswerten (zum Beispiel Ergebnisse übergeordneter Organisationseinheiten, externe Benchmarks) oder Split-Darstellungen (Ergebnisse untergeordneter Einheiten, Aufschlüsselung nach demografischen Merkmalen) führt häufig dazu, dass sich Führungskräfte im Folgeprozess verzetteln und der Prozess zum Erliegen kommt. Es muss daher sorgfältig geprüft werden, welche Darstellungen und Vergleichswerte die Arbeit mit den Ergebnissen und die Erarbeitung von Maßnahmen unterstützen und welche nicht. Dabei können sich für unterschiedliche Zielgruppen unterschiedliche Anforderungen ergeben.

Verfahren zur Ergebnisbetrachtung

Bei der Betrachtung der Ergebnisse stellen sich stets ähnliche Fragen: Bei welchen Werten sind Veränderungen überhaupt notwendig? Wann gilt es, das erreichte Niveau einfach nur zu halten? Ist ein durchschnittlicher Wert von 3,4 auf einer 5er-Skala beim Thema “Kommunikation” gut oder schlecht? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, werden in der Praxis verschiedene Verfahren eingesetzt:

1. Stellhebelanalysen

Stellhebelanalysen, häufig auch als Treiberanalysen bezeichnet, machen Wirkungszusammenhänge zwischen den Themenfeldern einer Befragung (zum Beispiel Führung, Arbeitsbedingungen) und sogenannten Zielgrößen sichtbar. Als Zielgrößen werden dabei häufig das Engagement und das Commitment der Mitarbeiter eingesetzt, da für diese ein deutlicher Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden konnte. Die Stellhebelanalyse zeigt, bei welchen Themenfeldern sich Verbesserungen besonders lohnen, da sie einen hohen Zusammenhang mit den Zielgrößen aufweisen und somit auch Verbesserungen der Zielgrößen bewirkt werden sollten. So muss beispielsweise ein Themenfeld, das stark unterdurchschnittlich bewertet wurde, im Nachfolgeprozess nicht mit oberster Priorität bearbeitet werden, wenn es im Vergleich zu anderen Themen nur einen kleinen Stellhebel darstellt, das heißt, der Zusammenhang mit den Zielgrößen vergleichsweise gering ausfällt.

2. Externe Vergleiche

Externe Vergleiche, oftmals auch als externe Benchmarks bezeichnet, ermöglichen einer Organisation, sich im Vergleich zu anderen Unternehmen einzuschätzen. Von besonderem Interesse sind externe Benchmarks für das Top-Management. Externe Vergleichswerte können über vier Wege ermittelt werden:

(i) Benchmark-Konsortien
(ii) Datenpool des Befragungsdienstleisters
(iii) Wettbewerbe
(iv) Stichproben- beziehungsweise Panelbefragungen

(i) Ein Benchmark-Konsortium ist ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, die sich darauf geeinigt haben, fest definierte Einzelfragen (auch “Items” genannt) in ihren Mitarbeiterbefragungen zu verwenden und die mit ihnen erhaltenen Ergebnisse mit den Konsortialmitgliedern zu teilen. In persönlichen Gesprächen können die Konsortialpartner neben den Zahlen auch Erfahrungen teilen. Dies wiederum ist hilfreich, um die Ergebnisse zu reflektieren und im Folgeprozess Ideen für Maßnahmen zu entwickeln. Um in ein Konsortium einzutreten, müssen Unternehmen bestimmte Voraussetzungen erfüllen, beispielsweise eine Mindestanzahl an Mitarbeitern vorweisen oder in einer vergleichbaren Branche tätig sein.

(ii) Externe Benchmarks aus dem bestehenden Datenpool eines Befragungsdienstleisters basieren auf Befragungsdaten von Organisationen, für die der Anbieter bereits tätig war. Idealerweise setzt jedes Unternehmen einen spezifischen, auf die individuellen Belange zugeschnittenen Fragebogen ein. Hierdurch entsteht bei dieser Benchmarking-Variante ein Spannungsfeld: Je individueller der Fragebogen, desto geringer fällt die Vergleichbarkeit mit den Ergebnissen anderer Organisationen aus. Sinnvolle Schlussfolgerungen lassen sich dann nicht mehr ziehen.

(iii) Beim Wettbewerb befragt ein Dienstleister – meist zeitgleich – eine Vielzahl von Unternehmen mit einem einheitlichen Erhebungsinstrument. Pro Periode wird ein Sieger gekürt, der sich mit dem Slogan “bester Arbeitgeber” oder ähnliches schmücken darf. Im Fokus dieses Verfahrens steht weniger die individuelle Organisationsentwicklung, sondern vielmehr der Employer-Branding-Aspekt.

(iv) Für die Stichproben- beziehungsweise Panelbefragung wird auf Online-Panel-Betreiber zurückgegriffen. Diese verfügen über einen breiten Pool an registrierten Personen, die sich bereit erklärt haben, an Befragungen unterschiedlicher Zielsetzung teilzunehmen. Die Stichprobe lässt sich frei modellieren. Zu der Benchmark-Befragung können so beispielsweise nur Personen eingeladen werden, deren Organisationen bestimmte Kriterien erfüllen (etwa Branche, Unternehmensgröße). Eine Individualisierung des Erhebungsinstruments ist bei diesem Verfahren uneingeschränkt möglich. Da derselbe Fragebogen zeitgleich den Mitarbeitern des Unternehmens und den Zugehörigen zur Panelstichprobe vorgelegt wird, sind mögliche Verzerrungen ausgeschlossen.

Dringlichkeit erzeugen

Unabhängig davon, welche Methode zum Einsatz kommt, können externe Benchmarks dazu beitragen, für bestimmte Handlungsfelder die notwendige Dringlichkeit zu erzeugen, so zum Beispiel wenn das eigene Unternehmen beim Thema Innovation deutlich schlechter abschneidet als das Branchenumfeld. Das Management kann auf dieser Basis überzeugend begründen, warum die gesamte Organisation das Thema Innovation als Handlungsfeld mittragen muss.

3. Interne Vergleiche

Interne Vergleiche dienen der Gegenüberstellung der Ergebnisse einzelner Organisationseinheiten wie zum Beispiel Bereiche oder Standorte eines Unternehmens. Diese Methode bietet die Möglichkeit zum unternehmensinternen Austausch bezüglich erfolgreich eingesetzter Praktiken. Darüber hinaus kann mit der Einordnung auch ein Ansporn erzeugt werden – Welcher Abteilungsleiter möchte schon schlechter abschneiden als das Gesamtunternehmen?

4. Historische Vergleiche

Beim historischen Benchmarking werden die Ergebnisse der aktuellen Mitarbeiterbefragung den Ergebnissen vergangener (in der Regel der letzten) Befragung gegenübergestellt. Die Führungskräfte erhalten so Aufschluss darüber, inwiefern sich die Ergebnisse ihres Bereichs beziehungsweise ihrer Einheit verändert haben. Hieraus wiederum lassen sich Rückschlüsse auf die Güte der Folgemaßnahmen aus der letzten Befragung ziehen.

Die richtigen Tools einsetzen

Den Königsweg zur Einordnung der Ergebnisse stellt die Stellhebelanalyse dar, da sie eine Priorisierung unternehmensindividueller Handlungsfelder ermöglicht. Externe und interne Vergleiche können in erster Linie dazu eingesetzt werden, die für Veränderungen notwendige und häufig fehlende Dringlichkeit zu erzeugen. Dies ist immer dann möglich, wenn der Wettbewerb oder andere Geschäftseinheiten davonziehen, also deutlich besser abschneiden. Bei der Auswahl geeigneter Vergleichswerte, insbesondere beim externen Benchmarking, sind darüber hinaus methodische Aspekte zu berücksichtigen.

Schließlich ist die passgenaue Ausrichtung des Reportings auf die Ziele der Mitarbeiterbefragung zwar ein wichtiger, aber auch nur einer von mehreren Faktoren eines erfolgreichen Folgeprozesses. Erfolgskritisch ist darüber hinaus, dass Kommunikation, Prozesse und Zielsetzung der Befragung zueinander passen und dass Fragebogen, Auswertung und Folgeprozess mit bestehenden Initiativen, Programmen und Personalinstrumenten abgestimmt sind. Die gewünschte Nachhaltigkeit lässt sich außerdem durch weitere Tools wie anschließende Pulserhebungen oder Instrumente zur Dokumentation und Nachhaltung von Maßnahmen erzielen.

Autoren:


Marcel Bruder
, Managing Director, PRIOTAS GmbH, Köln,
marcel.bruder@priotas.de

Dr. Frank Gehring, Senior Consultant, PRIOTAS GmbH, Köln,
frank.gehring@priotas.de

Mehr zum Thema:

Bruder, Marcel/Weltzin, Simone: Benchmarking bei Mitarbeiterbefragungen. Ein Überblick: Verfahren und Implikationen (Whitepaper). Priotas, 2016, online verfügbar unter: http://www.priotas.de/mediathek/

Gehring, Frank et al.: Die Mitarbeiterbefragung. Wie Sie das Feedback Ihrer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzen. Stuttgart, 2015.

Hui, Harry Chi Chui/Triandis, Harry C.: “Effects of Culture and Response Format on Extreme Response Style”. In: Best, Deborah L. (Hg.): Journal of Cross-Cultural Psychology. Washington, 1989. Seite 296-309.

Sie wollen uns die Meinung sagen?
Nur zu!
Jetzt Feedback geben & Prämie erhalten »
Sie wollen uns die Meinung sagen?
Nur zu!
Jetzt Feedback geben & Prämie erhalten »